Descubrimos cómo la gestión alimentaria se convierte en eje estratégico en una estación de esquí líder

Con más de 210 kilómetros esquiables y una afluencia que la sitúa entre las estaciones líderes del sur de Europa, Grandvalira ha entendido que la nieve, siendo el núcleo del negocio, ya no es suficiente para sostener su posicionamiento. La clave está en ampliar la propuesta más allá del esquí y construir un modelo de valor integral. “El cliente busca una experiencia global”, nos explicó Álex Orúe, director de Hospitality & Corporate Business del resort, durante un viaje de prensa en el que nos mostró cómo funciona la gestión alimentaria de la estación. “Y dentro de esa experiencia, la restauración es uno de los ejes principales sobre los que pivotamos”, añadió.

Esa visión ha transformado en los últimos quince años el modelo de food & beverage de la estación andorrana hasta convertirlo en un ecosistema alimentario estructurado, con cocina central, gestión avanzada de proveedores y una operativa diseñada para funcionar con eficiencia y calidad en alta montaña.

El modelo actual no surgió como una ampliación natural de la oferta de pistas, sino como una transformación deliberada. “Siempre hemos sido una estación pionera. Fuimos de las primeras en incorporar cañones de nieve y remontes modernos y la gastronomía forma parte de esa misma visión”, nos subrayó Carles Jordi, responsable de Restauración de Grandvalira - SAETDE (Pas de la Casa-Grau Roig- Encamp). “Cuando ya tienes buenas pistas y buenos remontes, el siguiente paso son los servicios”.

En ese contexto, el punto de inflexión llegó hace aproximadamente quince años, cuando la dirección decidió analizar de forma estructurada el ‘journey’ completo del cliente y detectar los principales puntos de fricción en restauración.

“Entendimos la experiencia global seguramente antes que muchos. Más allá de la nieve, había que trabajar todos los puntos de contacto”, señaló Álex Orúe. Hasta ese momento, la restauración cumplía una función operativa; a partir de ese análisis pasó a concebirse como un eje estratégico del negocio.

La primera fase del plan se centró en reforzar la base del producto y profesionalizar la gestión. Durante los primeros cinco años se trabajó en elevar estándares: selección de materias primas, mejora del pan en hamburguesas, apuesta por carnes de kilómetro cero, revisión de recetas y formulaciones en bollería, incorporación de protocolos para alérgenos e intolerancias y actualización de la oferta a nuevas tendencias de consumo, entre otros.

La prioridad era clara: asegurar coherencia, calidad y estandarización en todos los puntos de venta antes de escalar el modelo. “Si la base no es sólida, no puedes construir nada encima”, nos dijo convencido Orúe.

Con esa base consolidada, la segunda fase consistió en tensionar el modelo hacia la activación y el posicionamiento. “Decidimos abrir nuestros restaurantes a operadores externos que pudieran aportarnos su conocimiento. Nosotros sabemos hacer nieve; para completar la oferta gastronómica necesitábamos especialistas”, detalló Carles Jordi. “Podíamos desarrollar toda la restauración internamente, pero entendimos que si traíamos a terceros con prestigio enriqueceríamos el producto”.

Así, la restauración dejó de ser un servicio complementario para convertirse en una plataforma de marca. En ese momento se integraron colaboraciones estratégicas con productores líderes en su categoría, como Joselito en el segmento ibérico, Balfegó en atún rojo o La Catedral de Navarra en vegetales y conservas, así como champagnes del grupo Moët Hennessy.

El objetivo ya no era únicamente comprar buen producto, sino asociarse con marcas que aportaran liderazgo de categoría y capacidad de activación. “Pasamos de vender producto a ofrecer servicios; y de servicios, a experiencia”, resumió Orúe, y añadió: “Una experiencia no se construye solo comprando materia prima. Hay que sumar a todos al proyecto y transmitirlo al cliente final”.

Esa transición explica la arquitectura actual del modelo: segmentación clara de formatos, integración de proveedores como partners estratégicos, activaciones gastronómicas y una operativa diseñada para sostener volumen sin renunciar al posicionamiento cualitativo.

Si la clave del modelo es entender la experiencia completa del cliente, la estructura operativa debía responder a esa lógica. En Grandvalira conviven perfiles muy distintos: familias que priorizan rapidez, jóvenes que buscan entretenimiento, grupos escolares con horarios cerrados, clientes corporativos con necesidades logísticas específicas y un segmento premium que demanda servicio, marca y posicionamiento.

Esa heterogeneidad obliga a diseñar una arquitectura de food & beverage segmentada, donde cada formato cumple una función clara dentro del recorrido del cliente en la estación.

“Lo primero que tenemos que entender es que la diferencia de perfiles, segmentos y targets es muy amplia”, explicó Orúe. “La virtud está en encontrar cómo conectamos con cada uno en el momento en que lo necesita. En alimentación pasa exactamente lo mismo”.

Bajo ese planteamiento, la restauración se articula en cuatro grandes categorías operativas:

• Fast food de calidad: Pensado para volumen y rotación, pero con una base de producto cuidada y estandarizada. Aquí la prioridad es eficiencia sin renunciar a calidad percibida. “Hay clientes que necesitan comer rápido porque quieren volver a esquiar cuanto antes”, detalló Orúe. Dentro de este segmento, cada punto de venta se especializa: hamburguesas premium, conceptos de pasta tipo trattoria adaptados a consumo ágil o propuestas centradas en bocadillos y frankfurts. No se trata de replicar fórmulas genéricas, sino de dotar cada espacio de identidad propia.
• Free flow: Evolución del autoservicio tradicional, donde el cliente selecciona en lineal y el cocinero ejecuta en el momento mediante show cooking. Este formato combina rapidez con personalización y permite gestionar grandes flujos en horas punta manteniendo sensación de frescura y cocina en directo. Es, en términos operativos, uno de los formatos más eficientes en entornos de alta rotación.
• Colectividades: Dirigidas a grupos que contratan experiencias completas que incluyen escuela, alojamiento y restauración integrada. Aquí el reto es doble: estandarización y coordinación horaria. La planificación previa y la cocina central juegan un papel determinante para absorber picos de demanda sin tensionar el resto de la operación.
• Restaurantes gastronómicos y terrazas dinamizadas: En la parte superior de la pirámide se sitúan los snowclubs y espacios experienciales, donde el componente hedonista y de marca adquiere protagonismo. “Hay clientes que dejan de esquiar al mediodía, quieren una buena botella de vino, una terraza, música y servicio”, aseguró Orúe. En estos formatos, la restauración se convierte en un elemento aspiracional que complementa el posicionamiento global de la estación.

Dentro de esta arquitectura, algunas categorías se refuerzan con alianzas estratégicas. En el fast food, por ejemplo, se incorpora Goiko en formato food truck en el entorno de l'Abarset o Schara en las bocaterías. En el segmento premium, destacan acuerdos con la Bodega Jean León o con la casa de champagne Veuve Clicquot: “Estas alianzas nos aportan credibilidad, notoriedad y conocimiento desde el minuto cero”, aseguró Orúe. “Nos ayudan a acelerar proyectos y a posicionar mejor cada categoría”.

De este modo, más que una suma de restaurantes dispersos, el modelo configura una auténtica arquitectura operativa donde volumen, especialización y experiencia conviven bajo una misma estrategia de gestión alimentaria en alta montaña.

Con todo este contexto, la política de compras de Grandvalira se articula sobre tres ejes claros: calidad del producto, calidad del servicio y valores compartidos. No se trata únicamente de garantizar suministro en un entorno complejo, sino de integrar al proveedor dentro del propio modelo experiencial del resort.

“Proveedores hay muchos, pero proveedores que aporten un valor global no hay tantos”, valoró convencido Álex Orúe. Ese valor global implica no solo excelencia en la materia prima, sino también capacidad de respuesta, adaptación a la estacionalidad, compromiso con la sostenibilidad y afinidad cultural con el proyecto. “Buscamos personas detrás de las marcas con las que podamos compartir visión, objetivos y forma de trabajar”, añadió.

En este sentido, la estación combina productores locales —como queserías de proximidad o ganaderías situadas a menos de 100 kilómetros— con marcas nacionales e internacionales que aportan liderazgo en su categoría y refuerzan el posicionamiento cualitativo de la oferta. Este equilibrio permite, por un lado, dinamizar el tejido empresarial del entorno y, por otro, garantizar referencias diferenciales en segmentos clave.

Además, la relación con los proveedores va más allá de la compra transaccional. En muchos casos se establecen acuerdos de activación, patrocinio o visibilidad que convierten la estación en escaparate y plataforma de comunicación para las marcas, en un entorno que puede superar los 25.000 visitantes diarios en temporada alta.

La anticipación es otro elemento crítico. La prospección de nuevas marcas y partners se realiza principalmente durante la temporada de invierno, cuando el equipo puede analizar el comportamiento real del cliente y detectar oportunidades de mejora. A partir de ahí, se trabajan presupuestos de gasto e inversión, se valoran y se planifica la ejecución a partir de mayo, con vistas al siguiente invierno. “Trabajamos con un plan preventivo y anticipamos mucho, porque la montaña y la temporalidad mandan”, precisó Orúe.

Este enfoque permite minimizar riesgos operativos, asegurar coherencia estratégica y consolidar una red de proveedores que no solo abastecen, sino que contribuyen activamente a construir la experiencia global de Grandvalira.

Gestionar más de 50 puntos de venta en alta montaña implica una logística singular. Parte del aprovisionamiento inicial —en torno al 24% del volumen total— se realiza al inicio de temporada mediante camiones 4x4. El resto fluye durante el invierno con un mix que incluye telecabinas, motos con remolque, máquinas pisanieves con jaulas para palets y helicópteros, capaces de realizar hasta 17 rotaciones por hora.

“Muchas veces se perciben los precios como altos, pero la logística en montaña es radicalmente distinta a la de un restaurante a pie de calle”, apuntó Alex Orúe.

El modelo se apoya en almacenes centrales y una cocina central que permite anticipar producción, trabajar quinta gama propia y estandarizar procesos en free flows y colectividades. Para ello colaboran con fabricantes de equipamiento como Rational, Winterhalter o Josper, así como con firmas especializadas en cristalería como Riedel.

La evolución hacia la activación y el posicionamiento encuentra uno de sus máximos exponentes en el Snow Club Gourmet, un club gastronómico lanzado en la temporada 2016-2017 que combina membresía premium y eventos abiertos bajo inscripción. Se trata de una herramienta estratégica que permite a Grandvalira conectar su ecosistema de proveedores y marcas con un público altamente segmentado y dispuesto a pagar por propuestas diferenciales en alta montaña.

El club programa entre cinco y siete eventos por temporada, con aforos reducidos de alrededor de 50 comensales por sesión. En estos encuentros han participado chefs y templos gastronómicos de primer nivel, como el restaurante Disfrutar de Barcelona, uno de los mejores del mundo. “Hemos realizado más de 40 eventos y no buscamos volumen masivo, sino exclusividad y diferenciación”, argumentó Orúe. La estrategia combina productores, embajadores de marca y chefs invitados, reforzando el posicionamiento gastronómico del resort dentro de su propuesta global.

Dentro de esta lógica, hace tres años se incorporaron las Jornadas Gastronómicas, una línea específica orientada a dinamizar espacios propios de la estación con menús creados por chefs invitados: “El objetivo principal es que el cliente pueda disfrutar de una experiencia gastronómica única y total”, consideró Carles Jordi, organizador de las Jornadas.

Pero esa ambición no se traduce únicamente en traer grandes nombres, sino en mantener coherencia con el entorno. “Si no mantenemos la personalidad del territorio, acabaremos comiendo lo mismo en todas partes”, defendió Jordi. “Hay que evolucionar la tradición, pero sin perder los sabores del territorio”. En esa línea, subrayó que el producto de proximidad lo es todo: "Es lo que da sentido a la experiencia”.

Durante nuestra visita, asistimos a una de estas jornadas protagonizada por el chef Enrique Pérez, del restaurante El Doncel de Sigüenza —galardonado con una estrella Michelin y dos Sol Repsol—, que presentó el menú ‘Terra i Sal El Doncel’ en el restaurante panorámico Racó de Solanelles. “Traer a un chef con estrella Michelin es muy complicado... Ellos están en su casa, con su producto y su equipo y que vengan aquí es un lujo”, apuntó Jordi. “Y aunque parezca sencillo, para nosotros no fue pasar de un bocadillo a una estrella Michelin de un día para otro... Ha sido una evolución progresiva”.

Otro de los grandes exponentes del modelo de Grandvalira es l'Abarset, un proyecto que no nació como un macrodesarrollo, sino como una intuición estratégica del equipo directivo. El germen se remonta a la temporada 2011-2012, cuando la estación entendió que podía ampliar la experiencia del cliente más allá del horario estrictamente deportivo.

“Fue la primera vez que pensamos que podíamos ofrecer algo que trascendiera la jornada de explotación de pistas”, recuerda Álex Orúe. “Ya hacíamos eventos corporativos, pero vimos que podíamos crear un punto de encuentro real para la gente del país, para nuestros propios equipos y para el cliente de segunda residencia o turista”.

Tras casi una década de consolidación como referente del après-ski en Andorra, el proyecto tuvo que reinventarse debido a cambios urbanísticos en los terrenos originales, una decisión que coincidió con el estallido de la covid-19. “Podíamos aceptar que aquella etapa había terminado o decidir que el proyecto merecía una nueva vida”, desgranó emocionado Orúe. La compañía optó por relanzarlo en una nueva ubicación, con una inversión superior y una ambición renovada, pese al contexto de máxima incertidumbre.

El nuevo espacio —concebido para grandes aforos, con capacidad para 1.600 personas— abrió inicialmente bajo fuertes restricciones sanitarias. “Era un producto pensado para volumen y ocio, y lo inauguramos con 70 personas sentadas. Fue una tensión enorme”, recordó. Ese escenario obligó a redefinir la propuesta: “No podíamos replicar el modelo anterior, así que diseñamos un híbrido entre gastronomía de alto nivel y club, sin perder la proximidad con el cliente”.

Hoy l’Abarset combina una oferta gastronómica más elaborada y pensada para compartir, con producto de proximidad e influencias internacionales, junto a una programación musical de primer nivel. Esta redefinición —que elevó la propuesta sin perder la esencia original— ha dado resultados: el espacio se ha consolidado como una marca con identidad propia, con vida más allá del dominio esquiable. “Ha llegado un momento en que la gente viene a la estación casi por l’Abarset. Es el lugar donde hay que estar”, apuntó orgulloso Orúe.

Según la dirección, los retornos económicos se están acelerando respecto a las previsiones iniciales, lo que permite reinvertir en mejoras y, sobre todo, en medidas de mitigación del impacto ambiental.

Todo este modelo responde a una realidad clara: el cliente está cada vez más polarizado. Por un lado, segmentos de alta rotación que exigen rapidez, eficiencia y calidad constante; por otro, un público premium que prioriza servicio, fluidez y experiencia aspiracional.

Entre ambos emerge una nueva generación —principalmente entre 20 y 30 años— que demanda entretenimiento constante y propuestas híbridas. No quiere elegir entre tradición o tendencia, sino combinar ambas: “Quiere una hamburguesa con perfil internacional, pero de kilómetro cero y bien conceptualizada. Quiere experiencia alrededor del producto. Eso es ‘foodtertainment’”, sostuvo Orúe.

Este fenómeno obliga a equilibrar volumen y posicionamiento, estandarización y diferenciación, eficiencia y activación de marca. Y explica por qué la restauración en Grandvalira no puede limitarse a ser un servicio funcional.

Para la industria alimentaria, el mensaje es claro. “No buscamos quien solo venda máquinas o producto. Buscamos partners que sumen a la experiencia y quieran construir su propia embajada en un entorno diferencial”, remarcó Orúe.