Entrevista a Víctor M. López, director general de Zinkia

Zinkia nació en el año 2000 a partir de la iniciativa de David Cantolla y Colman López. “Ambos acababan de salir de una difícil experiencia en Teknoland, una empresa pionera en el desarrollo de internet en España. Con parte del equipo que allí estábamos, empezamos a trabajar en la creación de una compañía que reenfocase su negocio hacia el entretenimiento audiovisual, tanto para la televisión, como para videojuegos o contenidos para móviles”, explica Víctor M. López, actual director general de la compañía. “La realidad es que Zinkia surgió con una visión un poco naif del mundo”, admite Víctor M. López, que añade también que “queríamos convertir nuestras aficiones (cine, tele, videojuegos…) en nuestra forma de vida. Trabajar en lo que nos gustaba solo podía dar buenos resultados y, además, y no por ello menos importante, podíamos hacerlo divirtiéndonos por el camino, y creo que lo logramos”.

Víctor M. López, director general de Zinkia.

Zinkia tiene 20 años y ha pasado por muy distintas fases y etapas, y no sin pocas vicisitudes. Pero hoy es momento de mirar al futuro, pensar en Pocoyó no solo como lo que fue, sino como lo que es y, sobre todo, en lo que puede llegar a ser. Nuestro objetivo es volver a crear contenidos originales, producirlos, y estar en la vanguardia de la distribución digital y de la producción bajo nuevas premisas.

Zinkia hoy está poco diversificada en cuanto a sus propiedades. Hemos sido, y aún hoy somos, una compañía “monomarca”, pero en cambio está bien diversificada en cuanto a los ejes de negocio: la venta de los derechos audiovisuales a televisiones y plataformas de todo el mundo, con presencia muy relevante en YouTube, las APPs y, por supuesto, las licencias. Este año, además, lanzamos un videojuego para las consolas PlayStation y Nintendo Switch, y a esto debemos sumar los nuevos proyectos en los que estamos trabajando en distintos ámbitos y que deben engrosar nuestro catálogo.

Quizá el mejor ejemplo de nuestra filosofía de trabajo es la forma en la que hemos encarado el reto de la pandemia. Gracias al equipo técnico, una semana antes de que el gobierno declarase el confinamiento ya estábamos todos teletrabajando. En este tiempo, hemos abierto dos nuevas líneas de negocio y hemos incrementado la productividad hasta el punto de que acabamos la nueva temporada de Pocoyó dos semanas antes de la fecha prevista. Procuramos cuidar el talento, gestionarlo y abrir la puerta a quienes aportan nuevas ideas y una visión renovada del entretenimiento, de los contenidos y de las formas de explotación. En definitiva, queremos atraer a gente joven, dinámica y con una visión más fresca.

Los canales de televisión han ido perdiendo fuerza en los últimos años, han dejado escapar espectadores y, por tanto, también anunciantes. Podemos decir que casi proporcionalmente esa audiencia la han ganado las plataformas de vídeo bajo demanda de suscripción y las gratuitas, como YouTube. Como todo, esto tiene una parte positiva, porque se abren nuevos canales, otras fuentes de ingresos en la distribución y una mayor demanda de contenidos, pero también acarrea una dispersión del público, que hace que los contenidos sean menos duraderos y la posibilidad de construirlos como marcas de entretenimiento más difíciles. Nuestro trabajo es aprovechar lo que cada una nos ofrece. Los canales de televisión en abierto nos dan presencia local y concentración de audiencia, que aún sigue siendo importante para los potenciales licenciatarios. YouTube nos genera una audiencia masiva que llega a todos los rincones del mundo, y los canales de Pocoyó, con más de 27 millones de suscriptores, pueden ser una buena fuente de ingresos y de datos de consumo y audiencias. Por primera vez, los productores tenemos acceso a información muy detallada de cómo llegan nuestros contenidos al público. Y las grandes plataformas de SVOD, por su parte, dan prestigio a tus contenidos, son más “sexys” para el público y la prensa, y se han convertido en los grandes coproductores de series y largometrajes. En el caso de estas plataformas, hay una evolución que ya estamos notando: han pasado de comprar derechos no exclusivos a empezar a exigir una exclusividad por plataforma, lo que limita los ingresos a corto plazo, pero hará que las apuestas de las plataformas por determinados contenidos sean más duraderas y de más calado.

Ese cambio, esa evolución, la llevamos viviendo en Zinkia desde el año 2007, cuando publicamos nuestros primeros vídeos en Google Video, YouTube, e incluso en E-Mule. Desde entonces, las audiencias no han dejado de crecer año tras año. El enfoque creativo y de producción de los contenidos ya no puede basarse solo en un medio, ya que no se hacen series para televisión con un formato muy determinado y con unas premisas bastante definidas. Tenemos que crear contenidos específicos para medios digitales como YouTube, que han de producirse en paralelo a los que producimos para televisión y plataformas como Netflix, contenidos que deben diferenciarse, pero manteniendo una narrativa que les de consistencia. Casi todo, en mayor o menor medida, tiende a esa llamada narrativa transmedia. Eso incide en la forma en la que creamos los contenidos, en la inversión, en los tiempos de producción y en la forma de venta y distribución de contenidos.

Creo que sí. La televisión como la conocíamos hace diez años se ha transformado y seguirá en ese proceso hasta fundirse con un consumo a la carta. Los primeros contactos de los niños con el audiovisual se han desplazado de la televisión a YouTube y eso influye decisivamente en cómo ven y en cómo consumen sus contenidos. Lo que ven les determina, pero dónde y cómo lo ven, también. Las televisiones lo saben y ya están adaptando su oferta acercándose a un consumo a la carta, más interactivo y menos rígido que la parrilla de programación.

Complicada, muy complicada. La agresividad comercial de algunas “majors” ha saturado el mercado de marcas y de productos de licensing de no muy alta calidad. Abrir la puerta a que varios licenciatarios fabriquen la misma categoría de producto de una misma marca, a cambio de cobrar un mínimo garantizado (lo más alto posible), ha generado una sobreoferta de productos de muy bajo valor añadido y mucho volumen. El retail ha almacenado productos que no rotaban, no se daba entrada a marcas nuevas y no se invertía en diseñar productos más novedosos y de mejor calidad. Desde mi punto de vista, ahora todos estamos pagando esa estrategia errónea, incluso aquellos que la promovieron.

Hoy tenemos más oportunidades que la década pasada para producir contenidos: las jugueteras se han convertido en productoras, las tiendas de venta online tienen sus plataformas de vídeo bajo demanda y también producen, e incluso los grandes fabricantes de hardware financian proyectos audiovisuales y tienen sus propias plataformas. Por otro lado, la diversidad de plataformas conlleva una dispersión de la audiencia que dificulta que los contenidos alcancen suficiente reconocimiento para alcanzar el estatus de marca y que puedan llegar a tener una buena estrategia de productos de consumo. Hay una búsqueda incesante de cómo abaratar los costes de producción basado en la tecnología, que seguro evolucionará hasta reducirlos. Esos costes de producción, a día de hoy, siguen siendo muy elevados, salvo que renuncies a la calidad o produzcas en países donde se explota a los trabajadores (debemos ser sensibles a este tipo de conductas porque hay contenidos infantiles financiados por compañías de primer mundo, que se producen bajo condiciones laborales casi inhumanas, y parece no importarnos). El big data es otra gran baza, que nos permite entender por qué se consume más un tipo de contenido que otro, determinar por qué algo tiene éxito, analizar cómo se comportan las audiencias o qué les gusta de verdad. Me apasiona ver el dinamismo de un sector que corre a la misma velocidad que la sociedad, que transforma desde la tecnología aspectos que son muy importantes, sin variar la esencia creativa de las cosas: cuenta buenas historias y la gente vendrá a escucharlas.