Cómo coordinar una propuesta ganadora en Horizon Europe: claves estratégicas desde la idea hasta la presentación

Preparar una propuesta competitiva para Horizon Europe va mucho más allá de redactar un simple documento. Muchos proyectos con una base técnica sólida no logran la financiación porque las ideas sean débiles, sino porque no existe una coordinación deficiente del proceso y del consorcio. En este contexto, el éxito no es una carrera de último minuto, sino de una planificación estratégica y colaborativa desde las primeras fases. Requiere alienar al equipo de una manera estratégica desde el principio.

La elaboración de una propuesta se divide en tres etapas principales: definir la base estratégica, ejecutar el desarrollo central y gestionar la validación final previa a la presentación. Gestionar estas etapas es fundamental para que un concepto inicial que se convierta en un proyecto que tenga opciones reales de financiación.

El trabajo previo a la redacción suele ser el mejor indicador de éxito. Esta fase temprana se centra en definir el propósito del proyecto, identificar a los participantes clave y garantizar que todas las acciones estén alineadas para avanza de manera coherente.

El primer paso debe ser alinear el concepto con la convocatoria. Una propuesta exitosa requiere no solo una idea sólida, sino la idea adecuada para la convocatoria específica. Desde el principio, el concepto del proyecto debe estar claramente definido, el texto de la convocatoria debe revisarse cuidadosamente, asegurándose de que esté alineado con las prioridades de la UE. Para verificar que el proyecto cumple con estos criterios, es fundamental evaluar su alineación con los resultados esperados descritos en el programa trabajo.

Además, el proyecto debe contribuir a las prioridades y políticas más amplias de la UE, como el Pacto Verde Europeo, la soberanía digital, la estrategia Digital Decade de la UE y otras políticas clave destinadas a fomentar la sostenibilidad, la innovación y el avance tecnológico. Sin esta alineación estratégica, las propuestas difícilmente serán consideradas para financiación, independientemente de su fortaleza técnica.

Un paso clave es analizar cuidadosamente cómo el concepto propuesto se ajusta a la descripción de la convocatoria. Esto implica evaluar críticamente si el proyecto aborda directamente los objetivos establecidos en la convocatoria y si se ajusta a las metas más amplias de las agendas de investigación e innovación de la UE. También es importante evaluar si la composición del consorcio apoya la entrega de los resultados esperados, asegurando que los conocimientos y capacidades necesarias estén presentes. Si se identifican brechas o desajustes, el concepto, el consorcio o el enfoque del proyecto pueden necesitar ajustes.

Una vez que el concepto esté claro, el consorcio debe consolidarse. Un error común es formar un consorcio por conveniencia. Un enfoque más sólido es construir un consorcio con un propósito claro, uno que reúna una experiencia complementaria, una dimensión europea definida y roles equilibrados entre los socios. Esta fase establece las bases para la colaboración, definiendo claramente las responsabilidades, estableciendo canales de comunicación y creando una visión compartida del impacto del proyecto.

En la práctica, esto implica comenzar con un pequeño grupo central de socios de confianza, acordando la narrativa fundamental del proyecto, y solo después invitar a organizaciones adicionales que aporten fortalezas complementarias. Estos podrían incluir socios industriales, proveedores de tecnología, pymes, autoridades públicas, universidades, organizaciones de la sociedad civil y expertos en los consejos consultivos, dependiendo del enfoque del proyecto.

Una vez que el consorcio esté formado, el siguiente paso es gestionar tanto los aspectos administrativos como estratégicos de la preparación de la propuesta. El solicitante principal, a menudo trabajando con un coordinador central, debe preparar las plantillas necesarias, registrar a todos los participantes y recopilar la información legal y financiera requerida para la Parte A de la solicitud. Este trabajo detallado debe comenzar temprano para evitar complicaciones a medida que se acerque la fecha límite.

Al mismo tiempo, la narrativa estratégica debe desarrollarse. Esto implica definir los objetivos de alto nivel, diseñar la estructura de los paquetes de trabajo y definir los resultados e impactos esperados. Este marco asegura que todos los socios estén alineados y trabajen hacia los mismos objetivos al redactar sus respectivas secciones.

En esta etapa, es muy útil preparar una nota de concepto breve e informal de dos a tres páginas que incluya el título provisional, el problema que aborda el proyecto, los objetivos principales, un primer esbozo de los paquetes de trabajo y una lista preliminar de socios. Compartir esta nota con el consorcio ayuda a alinear expectativas y proporciona algo concreto sobre lo que reaccionar durante las primeras reuniones de la propuesta.

Probablemente, esta es la fase más intensiva, donde el plan estratégico se transforma en un documento coherente, persuasivo y respaldado por datos. El principal desafío aquí es reunir las contribuciones de los diferentes socios y garantizar que trabajen de manera fluida como una propuesta unificada.

El desarrollo de la propuesta implica redactar y alinear las diversas secciones aportadas por un consorcio diverso. Un consorcio típico puede incluir diez o más socios, cada uno con diferentes prioridades, estilos de escritura y lenguas nativas. Sin una coordinación central sólida, la propuesta puede fragmentarse rápidamente, con secciones que carecen de coherencia en el tono y que posiblemente contienen contradicciones. Los evaluadores pueden identificar esta falta de cohesión de inmediato, lo que refleja una mala gestión y aumenta el riesgo general del proyecto.

El rol del coordinador es supervisar todo el proceso, garantizando una integración fluida y la edición de todas las contribuciones. Esto incluye gestionar un cronograma claro con plazos internos estrictos establecidos con antelación a la fecha oficial de presentación. Cumplir con estos plazos es fundamental para mantener la calidad. Permite tiempo para la revisión, integración y refinamiento, reduciendo la presión de última hora y mejorando el resultado final. Las reuniones regulares de coordinación y prácticas eficaces de intercambio de documentos son esenciales para mantener todo en marcha. Esta coordinación asegura que cada sección, desde la excelencia técnica y los capítulos de impacto socioeconómico hasta el plan de implementación, cuente una historia coherente. La innovación descrita en la sección de excelencia debe conducir directamente a los resultados discutidos en la sección de impacto, y esos resultados deben ser entregados de manera realista por el plan descrito en la sección de implementación.

Una forma eficaz de verificar la coherencia es revisar la alineación de los elementos clave a través de las principales secciones de la propuesta. Es importante verificar que los problemas principales sean consistentes en todas las secciones, que los mismos resultados clave se mencionen en cada una y que el papel de cada paquete de trabajo esté claramente integrado en la narrativa general. Si alguno de estos puntos no está alineado o no es claro, es necesario ajustarlos para asegurarse de que todo encaje adecuadamente.

Al mismo tiempo, se debe desarrollar el presupuesto, que muy a menudo es una de las partes más complejas de la preparación de la propuesta. Un presupuesto realista debe reflejar la narrativa del proyecto en términos financieros. Por lo tanto, los socios necesitarán ayuda para traducir sus contribuciones técnicas en paquetes de trabajo con costos bien definidos. Es esencial alinear las actividades descritas en la propuesta con los recursos necesarios, como los meses-persona, mientras se siguen las reglas de financiación específicas. Un presupuesto que no coincida con los detalles técnicos, como un socio con un gran rol, pero un presupuesto mínimo, será motivo de preocupación para los evaluadores.

Es importante tener una discusión enfocada con todos los socios sobre el presupuesto, separada de los aspectos técnicos. Ya sea a través de una reunión o de otros canales de comunicación, el enfoque debe ser en la asignación de recursos, roles y meses-persona. Este enfoque ayuda a definir las responsabilidades y asegurarse de que todos estén alineados con la estructura financiera.

El último paso implica revisar cuidadosamente la propuesta para garantizar que los meses de trabajo no se vean afectados por pequeños errores.

Antes de presentar la propuesta, es importante hacer una revisión exhaustiva. Esto va más allá de una simple corrección de estilo e incluye revisar todas las secciones, técnica, administrativa y financiera, para asegurarse de que todo sea consistente y preciso. Los totales del presupuesto en la Parte A y la Parte B deben coincidir, los detalles de los socios deben ser correctos, se deben cumplir los límites de páginas y los anexos deben estar debidamente formateados. Esto asegura que la propuesta esté completa y cumpla con todos los requisitos necesarios.

Una buena práctica es pedir a alguien que no haya estado directamente involucrado en el proceso de redacción que revise la versión final. Su perspectiva fresca puede identificar inconsistencias, secciones poco claras, vínculos perdidos entre diferentes partes o suposiciones que para el equipo principal eran evidentes, pero no para un lector externo.

Una vez que la propuesta esté lista, debe ser presentada a través del Funding and Tenders Portal. Dado que el portal puede ralentizarse o tener problemas técnicos cerca de la fecha límite, se recomienda enviar la propuesta al menos 24 horas antes para evitar problemas de última hora.

En la práctica, es útil tener la propuesta lista para su presentación dos días antes de la fecha límite. Ese tiempo extra permite cargar todos los documentos, ejecutar las verificaciones automáticas en el portal, descargar el PDF generado y hacer una última revisión rápida y posibles retoques “cosméticos” relacionados con el formato o elementos faltantes, así como inconsistencias que no se hayan detectado antes.

El proceso no termina con la presentación. El consorcio puede tener que responder a solicitudes de aclaración de los evaluadores durante la fase de evaluación. Si la propuesta es exitosa, pasa a la fase de preparación del acuerdo de subvención (Grant Agreement Preparation). Gestionar esta fase administrativa con el mismo cuidado que la propuesta garantiza un inicio fluido del proyecto.

Para los coordinadores nuevos en Horizon Europe, es importante recordar que las habilidades adquiridas durante la preparación de la propuesta, como estructurar información, coordinar a los socios y gestionar detalles, son exactamente las mismas habilidades que serán útiles durante la Preparación del Acuerdo de Subvención y a lo largo de la implementación del proyecto.

Desarrollar una propuesta exitosa requiere un trabajo en equipo sólido, pero la coordinación efectiva es el factor clave que impulsa el éxito. Un cronograma claro, colaboración sólida y una gestión centralizada son esenciales para garantizar que el proyecto se presente a tiempo, cumpla con todos los requisitos y esté estratégicamente posicionado para obtener el máximo impacto.

Comenzar temprano y establecer un proceso de coordinación bien organizado puede marcar la diferencia entre una idea prometedora y un proyecto exitoso y financiado.

Agata Horwacik es consultora de proyectos europeos en Euro-Funding, con experiencia internacional en la gestión y coordinación de iniciativas vinculadas a la energía, la sostenibilidad y la transición energética. Anteriormente trabajó en la Fundación Hidrógeno Aragón como coordinadora de medio ambiente y sostenibilidad y como técnica especialista, participando en proyectos europeos como H2GLOBAL. También ha desarrollado experiencia en investigación e innovación a través de su etapa en el European Institute of Innovation and Technology (EIT) y en Symkom. Su sólida formación académica incluye un doble máster en Energy Transition por InnoEnergy y la Politechnika Slaska, además de un máster en Energy Engineering and Management por el Instituto Superior Técnico de Lisboa, complementando su grado en Ingeniería Energética por la Politechnika Slaska y la Universidad de Zaragoza. Este recorrido le permite combinar una base técnica de excelencia con competencias en gestión internacional de proyectos, aportando un perfil altamente especializado en energías renovables, eficiencia energética y transición hacia un modelo sostenible.