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Reflexiones en torno al mundo de la empresa

Una de fenicios

Roberto Hernando, Ingeniero Industrial y Master en Microelectrónica24/07/2017

La cultura fenicia es una civilización antigua que se ubicó en la actual República Libanesa. Dejó un notable legado cultural, creando un importante vínculo entre las civilizaciones del Mediterráneo, los principios comerciales y el alfabeto. El comercio era su actividad principal. Consistía en el intercambio en forma de trueque de los productos elaborados en Fenicia, por las mercancías disponibles en otros lugares (bien otros productos manufacturados por las civilizaciones más desarrolladas, o bien materias primas, como minerales metálicos, metales preciosos, cobre y estaño, de los pueblos más primitivos de Occidente). Posteriormente, la invención de la moneda permitió relaciones comerciales más sofisticadas. La necesidad del transporte a largas distancias estimuló la construcción naval y la mejora en las técnicas de navegación.

Los fenicios fueron los grandes mercaderes de la antigüedad. La geografía de sus costas, que propiciaba la instalación de puertos, y la madera de sus bosques, les brindaban los elementos básicos para construir barcos y organizar compañías de navegación. El término ‘es un fenicio’ ha quedado asociado a personas a las que solo les importa vender para ganar más y más dinero, utilizando todas las argucias habidas y por haber. Esta reputación ‘fenicia’ sigue pesando sobre los comerciales y, de entrada, genera desconfianza en los clientes. El objetivo de este artículo es romper una lanza en favor del trabajo comercial, y aportar algunas ideas para las personas que lo realizan.

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Pongamos el contexto

Mi experiencia en ventas se circunscribe a soluciones de diseño y fabricación asistidas por ordenador, piezas de forja mecanizadas y, sobre todo, a la máquina-herramienta. Por ello me centraré en este último sector, que se caracteriza por la venta de un producto complejo, donde es importante argumentar una relación coste/beneficio óptima, considerando todo el ciclo de vida del producto. Los clientes son relativamente pequeños en número pero importantes en facturación. Su fidelización es clave.

Todos somos, de alguna manera, comerciales

En mis tiempos en la forja visitamos a un cliente con un consumo muy importante. Cuando su proveedor de forja quebró, necesitó un suministro urgente. Había contactado con nuestra empresa. Habló con una persona de un área no comercial. Le gustó tan poco su forma de actuar que descartó nuestra opción. El personal debe ser muy consciente de que todo el mundo vende, y no sólo los comerciales. Una mala atención en una primera llamada puede dar al traste con un cliente. Por otra parte, con nuestros propios compañeros también tenemos una relación cliente - proveedor y, a estos clientes ‘internos’, debemos tratarles con la misma consideración que a los ‘externos’.

De las 3C a las 3S del buen comercial

En los viejos tiempos se glosaban las 3C del buen comercial: Constancia, Conversación y Cara. El comercial era un tipo que según llegaba al cliente se lanzaba a hablar sin tregua sobre las bondades de su producto. Al hablar mucho, pronto y escuchar poco, con esta técnica se corría el riesgo de querer vender una muleta a un sordo y un audífono a un cojo.

Así pues, ahora pasamos a las 3S:

  • Sé original: La forma de vender debe adaptarse a las circunstancias de cada operación.
  • Sé profesional: Lo que se haga, hay que hacerlo bien. Con capacidad de autocrítica y disposición para estar continuamente aprendiendo. Siendo escrupulosos a la hora de cumplir con los compromisos asumidos y la palabra dada. Cuesta mucho construir una buena reputación y es muy fácil perderla. Por ser nuestro bien más preciado, como tal debemos preservarla. Ya lo dice el refranero, ‘antes se pilla a un mentiroso que a un cojo’ y, ‘si matas a un solo perro, te llamarán mata-perros’.
  • Sé tú mismo: Las ideas que me han servido para vender van con mi carácter, pero pueden no ser válidas para otros. La táctica que escojamos debe encajar con nuestra personalidad.

Todo ello poniendo al cliente en el centro de nuestros pensamientos.

Orientación al margen y análisis coste / beneficio

En producción está asumido minimizar actividades que no aporten valor añadido al producto como, por ejemplo, el transporte de piezas. En las actividades intelectuales debemos hacer lo mismo. La actividad comercial cuesta mucho dinero, visitar es caro, dedicar tiempo a una operación es caro. El comercial debe tener siempre en cuenta que las actividades que realice generen de forma eficiente valor añadido, y no supongan un derroche de tiempo ni para su empresa, ni para los clientes.

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Tecnología y ‘apalancamiento’ comercial

El apalancamiento financiero es la relación entre crédito y capital propio invertidos en una empresa. A mayor crédito, mayor apalancamiento. Al reducir el capital inicial que es necesario aportar, se produce un aumento de la rentabilidad. Es una forma de financiar un crecimiento más rápido. Sin embargo, hay que manejarlo con precaución, ya que provoca un mayor riesgo de insolvencia en caso de dificultades.

En la actividad comercial también debemos buscar el apalancamiento para ‘multiplicar’ nuestro trabajo de modo que, con los mismos recursos, lleguemos a un número mayor de clientes y les demos mejor servicio. La venta se basa en comunicación e información: expandir nuestro mensaje y conocer lo que pasa en el exterior. Actuaremos en estas líneas más eficazmente si nos apoyamos en la tecnología, cuanto más portátil sea, mejor: sistemas ERP/CRM, telefonía, mensajería, videoconferencia, presentaciones, reuniones y compartición de información en distintas ubicaciones... Por ejemplo, evitar en lo posible viajes mejorará el tiempo de respuesta y reducirá notablemente los costes.

Tengo la impresión de que las empresas dedican recursos a investigar y desarrollar que tecnologías de producto y proceso serán relevantes en el futuro, pero no tiempo suficiente a entender cómo serán las relaciones comerciales y qué tecnologías serán necesarias para darles soporte.

¿He vendido o me han comprado?

En los viejos tiempos del desarrollismo español había sobredemanda. Recuerdo a una empresa en la que los representantes hacían cola en el bar de la esquina, esperando su turno para recoger el material. Aquella empresa no tenía necesidad de vender ya que le compraban todo lo que fabricaba. La cultura que ello creó hizo que durara muy poco, cuando tuvo que moverse en un mercado normalizado con la inevitable competencia.

Así pues, nuestro objetivo como comerciales es ser capaces de vender. Idealmente creando una necesidad en el cliente o, al menos, argumentando que nuestra solución es la que mejor se adapta a sus necesidades. A nadie gusta que le den lecciones. Por ello, debemos tratar de que el cliente llegue a las conclusiones que consideremos pertinentes razonando por sí mismo a partir de datos o hechos que le suministremos, más que plantando dichas conclusiones como si de una clase magistral se tratara.·

Sobre las necesidades de los clientes, silencios, lenguaje corporal y venta colaborativa

Los criterios de compra son muy variados: rentabilidad, precio, seguridad, comodidad, tecnología, prestigio, etc… Tendemos a pensar que los clientes valoran lo mismo que nosotros pero esto no es siempre así. Para identificar dichos criterios, debemos situarnos en la posición del cliente, pero no pensando según nuestro carácter, sino tratando de pensar como si tuviéramos el carácter y la forma de ver las cosas del propio cliente.

Como esto no es fácil lo primero es poner la antena y escuchar. En este sentido los silencios son muy efectivos. Cuando callamos nuestro interlocutor tenderá a hablar y, además, a todos nos gusta hablar de nosotros mismos. Escuchemos pues con atención y el propio cliente nos dirá lo que valora, que no siempre va a coincidir con lo que nosotros pensemos que necesita.

Cuando hablamos de escuchar no me refiero únicamente al lenguaje verbal. Atender al lenguaje corporal es incluso más importante, ya que a un cliente le puede resultar violento confirmarnos verbalmente que nuestra solución no le interesa. Observar cómo nos saluda, como se sienta, qué atención muestra, qué tiempo nos dedica, y no hablemos ya si cruza los brazos, o está continuamente mirando al reloj.

En el proceso de venta, argumentaremos que nuestra solución es la que mejor cubre los requerimientos de partida y, además, que aporta otras ventajas que el cliente no ha tenido en cuenta, de modo que venga a nuestro terreno. Cuanto más podamos concretar y cuantificar nuestras ventajas, mejor será. Ahora bien sin olvidar que, además de ventajas medibles, también vendemos ilusión y la visión de un futuro mejor.

Concretar y cuantificar las ventajas es más fácil de decir que de hacer. Supone que, además de nuestro producto, conocemos muy bien la forma de trabajar y el negocio del cliente. Dado que nadie conoce su negocio como el propio cliente, si este decide colaborar con nosotros, se facilita enormemente la estimación de ventajas. Además, de este modo pasamos a una venta colaborativa en la que, en vez de estar el cliente ‘sentado’ esperando a ser convencido, ambas partes, cliente y proveedor, trabajan conjuntamente en búsqueda de la mejor solución.

La importancia de la primera vez y la teoría del corcho

Dedicar tiempo a una operación a la que no deberíamos haber entrado, por falta de información y/o una mala evaluación de partida de nuestras posibilidades de éxito, es una de las peores decisiones que podemos tomar, como ilustra el siguiente ejemplo:

Una bodega de Bilbao decidió comercializar ‘Agua de Bilbao’ que, como todo el mundo sabe, supera con creces al mejor Champagne, en Arabia Saudita. Sin más preámbulo envió a su director comercial, también de Bilbao aunque nacido en Huelva (como es bien sabido, los de Bilbao nacen donde quieren), a Riad. Cuando llegó montó una reunión de alto copete con compradores árabes. Al sentarse con ellos, comprobó que no hablaban ni castellano ni inglés, por lo que, al no hablar él árabe, no podía avanzar. Inasequible al desaliento, convenció a su empresa de la importancia del mercado en un país con dinero y tanto calor. Así pues, dedicaron recursos a una potente campaña gráfica de Marketing, basada en inundar Arabia de vallas publicitarias. En la primera imagen se podía ver a un árabe caminando agotado por el desierto, en la segunda dando un buen sorbo de ‘Agua de Bilbao’ y, en la tercera, retomando su camino fresco y satisfecho. Nuestro hombre se las prometía muy felices hasta que, después de todo el esfuerzo e inversión dedicadas, alguien le informó de que en Arabia las bebidas con alcohol están terminantemente prohibidas, siendo penado su consumo e importación con penas severas, que podrían ser incluso de latigazos.

A la hora de preguntar y escuchar, cuanto más alejado del momento de la compra esté, el cliente suele ser más franco. Por ello, es muy importante atender a lo que nos diga en la primera conversación sobre un proyecto. Un clásico es cuando en esa primera reunión, el cliente presenta como importante una especificación que nuestro producto no tiene. Sin embargo, por ilusión o necesidad, no vemos la realidad sino lo que queremos ver. Preguntamos al cliente si ese requerimiento es tan importante como para no ofertar y, bien porque necesite información, un número mínimo de ofertas, o bien porque le resulte violento cortarnos, el cliente nos da cuerda. Montamos la película de que esa especificación no es clave, dedicamos tiempo a la operación y, finalmente, la perdemos por esa carencia reflejada desde el principio. Por decirlo de otro modo: aunque no nos guste, el corcho siempre suele terminar flotando.

Es cierto que un buen proceso de venta y convencimiento puede traer al cliente a nuestro terreno. Esto es algo que tendremos que valorar en cada operación. Ahora bien el mensaje es: valoremos muy mucho lo que el cliente nos diga en esa primera conversación.

Cosas de Perogrullo: zapatero a tus zapatos

Hay comerciales que tienen la singular habilidad de tratar de vender siempre lo que no tienen. Si disponen de máquinas en stock, se las arreglarán para que sus configuraciones nunca sean las adecuadas para el cliente. Siempre estarán vendiendo nuevas funciones que se supone vendrán, pero que aún no están en las máquinas de catálogo. Si en una operación tienen 10 puntos positivos y 1 negativo, se las arreglarán para que todo gire alrededor de ese punto negativo. Por eso y, aunque parezca de Perogrullo, no suele venir mal recordar que debemos vender lo que tenemos.

Para que el comercial realice un trabajo en línea con los objetivos de la empresa, esta debe tener muy claro cuál es su modelo de negocio: qué vende, a quién y por qué se lo van a comprar. En suma, cuál es su juego. Sin duda los comerciales deben ser escuchados en la definición y revisiones sucesivas de dicho modelo. Pero, una vez definido, su actuación, al igual que la del resto de áreas de la empresa, debe alinearse con él.

Comerciales, directores comerciales y cierre de operaciones

Hay literatura abundante que analiza el miedo a cerrar, por el temor a que se desmonte el castillo de ilusiones que podemos haber creado, el problema de tratar de cerrar a destiempo, etc… Recuerdo la teoría de tener a los comerciales como batidores, para dejar el cierre al correspondiente ‘cerrador’ de turno, que solía ser el director comercial o el gerente.

Sobre la definición del momento de cierre, en general no hay más que preguntar, y el cliente nos lo dirá. Preguntas como: ¿Todos los aspectos técnicos están claros? ¿Hay algún elemento que falte por ser definido en nuestra oferta? ¿Cumple la oferta con todos sus requisitos? ¿Corresponde pues hablar ahora del tema económico? ¿Cuándo tienen que tener los equipos operativos? nos irán ayudando a centrar el momento para finiquitar la operación.

En general, quien está con el cliente desde el principio es el comercial, es él quien tiene ‘el tacto’ de la operación, por lo cual debe liderarla. El director comercial y el gerente deberían ser vistos como un recurso más de los que puede usar el comercial si lo estima conveniente y no como una presencia impuesta. En esta línea se entiende que el Comercial debe ser capaz de cerrar sus propias operaciones.

Operaciones cuesta abajo y cuesta arriba: problemas y objeciones

Hay ofertas en las que todo parece ir sobre ruedas, y la situación evoluciona con la facilidad con la que bajamos una cuesta, pero en otras pasa exactamente lo contrario. Un problema serio son las operaciones cuesta arriba, donde nos ponen continuamente piedras en el camino, y no sabemos el por qué. Más tarde conocemos, por ejemplo, que el cliente tenía un familiar o un amigo íntimo en la competencia.

Debemos identificar si las piedras que el cliente nos pone son de verdad, o sólo para perdernos de vista. Un clásico es que diga que todo está OK pero que el plazo de entrega no vale, se consiga una máquina de stock y tampoco compre. A veces podemos aplicar la teoría del contra-cierre: nosotros ponemos una piedra en el camino, siendo un buen síntoma que el propio cliente encuentre la solución y la aparte. Ahora bien, cada operación es un mundo, y las cosas no ser como parecen. Un cliente puede poner muchas objeciones porque está realmente interesado buscando el mejor cierre, y otro mostrar en un momento dado mucho interés, porque necesite información o un número mínimo de ofertas. La peor circunstancia es cuando el cliente no respira. Poniendo un símil faunístico: los felinos son verdaderamente peligrosos cuando ni se les ve ni se les oye. Nuestro método se basará en preguntar, escuchar, pensar y atender a nuestra intuición.

Sobre la competencia

Siempre he sido partidario de centrarme en presentar las ventajas de mi producto y empresa más que de hablar de la competencia. Por supuesto hay que hacer todo lo posible para identificar a quien nos enfrentamos y, cuando citemos nuestros puntos fuertes, incidir en aquellos que creamos sean una carencia para la competencia. Pero debemos manejar con mucha precaución hacer referencias directas sobre competidores. Es peligroso citar el nombre de un competidor que no hubiera aparecido previamente en la operación. Si lo hacemos, el cliente entenderá que lo consideramos importante y puede decidir consultarle. Con nuestros competidores la relación debe ser educada y correcta, sin maledicencias o guerras sin sentido.

Recuerdo la historia de una joven que consiguió una beca de comercio exterior, por la que tuvo que permanecer un tiempo en el extranjero. A los tres meses recibió una carta de su novio, que no se había podido desplazar con ella, en los siguientes términos: “Querida Susana, no puedo continuar con esta relación. La distancia que nos separa es demasiado grande. Te he sido infiel varias veces y tú no te mereces esto. Lo siento. Por favor devuélveme la foto que te mandé. Besos. Luis”. Ella recurrió a sus amigos y consiguió 80 fotos de hombres de toda edad y condición que devolvió a su ex con la siguiente nota: “Apreciado Luis, disculpa pero no consigo recordar quien eres. Por favor busca tu foto en el paquete y me devuelves el resto. Besos. Susana”. En resumen, las derrotas nos tienen que escocer y debemos reaccionar ante ellas. Ahora bien, sin perder el sentido común y la elegancia. Nuestro amor propio nos debe llevar a ser aún más profesionales y competentes en la siguiente oportunidad, pero nunca a intercambios de golpes sin sentido.

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Sobre la cuota de mercado

Es la cuota de mercado, más que las propias ventas, el mejor indicador de nuestra efectividad. Incrementar la cuota de mercado es un objetivo fundamental. Esto implica conseguir clientes nuevos. Sin embargo, aun siendo extraordinariamente importante conseguir clientes nuevos, la primera prioridad debe ser mantener satisfechos a los existentes. Con esto, en modo alguno quiero decir que nos dediquemos a hacer lo que sin duda resulta más confortable, que es visitar solo a nuestros amigos.

Una terminología anglosajona un tanto friki, habla de dos tipos de comerciales, el ‘farmer’ que se dedica a cuidar a sus clientes existentes, y el ‘hunter’ enfocado a conseguir nuevos clientes. En la práctica, un comercial debe ser una mezcla compensada de ambos tipos.

El clásico: comercial & producción

El ‘partido’ entre comercial y producción es un clásico en las empresas.

En un escenario negativo:

  • Los comerciales en su empeño de vender, como no quieren discutir con los clientes, ya que no es agradable y temen perder la operación, son un coladero. Pasan la patata caliente a sus técnicos y exigen unos plazos de respuesta o unas condiciones muy exigentes. Cuando los técnicos indican su imposibilidad, se quejan de que en la empresa no se les apoya y no se quiere vender.
  • Los técnicos no quieren complicarse la vida, y ponen la proa a cualquier situación que les saque de su zona de comodidad.
  • Y acabamos teniendo dos bandos que más que colaborar, confrontan.

El comercial debe tener claro que es muy importante tener una buena sintonía con los técnicos. Los técnicos de mantenimiento, que tienen mucha presencia en los clientes, son una fuente importantísima de información. El conocimiento por parte de los comerciales de los problemas de los técnicos y viceversa es esencial. Esto se consigue mediante visitas conjuntas de comerciales y técnicos a clientes, con presencia de comercial en producción, para que conozca los costes de los cambios de planificación, etc… En suma, con buena voluntad de las partes y, sobre todo, con comunicación. Charlar un rato en la máquina de café, o en una comida intercambiando información sobre los problemas de cada uno, ayuda a hacer piña y a que, en su medida, cada parte defienda y soporte a la otra en el trabajo cotidiano.

Por finalizar este apartado: las exigencias no van a ningún lado y sólo crean mal ambiente.

La importancia de la comunicación entre compañeros se refleja en la conocida historia del matrimonio que se estaba duchando. Llaman a la puerta y la mujer abre en albornoz. Es el vecino de enfrente. La mira y dice: “si dejas caer el albornoz un instante te doy 1.000 euros”. La mujer se lo piensa, el asunto no es tan grave y 1.000 euros son 1.000 euros, así que acepta. Cuando vuelve al baño su marido le pregunta quien era. Al responderle que el vecino de enfrente, su marido le dice: “espero que ese cara dura te haya mencionado los 1.000 euros que me debe”. Si el marido se hubiese tomado la molestia de dedicar un poco de tiempo a informar a su mujer, a ésta no le habrían tomado el pelo.

A modo de repaso:

Recordando que en una presentación hay que resumir lo que vamos a decir, decirlo y resumir lo que hemos dicho, podríamos decir que un comercial:

  • Está enamorado de su producto.
  • Actúa como un gerente en su zona, siendo capaz de manejar con inteligencia los recursos internos y externos a la empresa, para ampliar su radio de acción. Presta especial atención a mantener una excelente red de contactos. En este sentido ser generoso, que no tonto, siempre aporta buenos resultados.
  • Cuida de sus clientes no solo en los momentos de compra.
  • Tiene bien clasificados a los clientes de su zona, de modo que la secuencia de contactos que sigue con ellos es lógica según su importancia y potencial.
  • Sabe que una visita es cara, trata de optimizarla al máximo y de que aporte valor al cliente y al comercial. Sin duda las visitas son necesarias y los clientes quieren y deben ser visitados, pero con criterio. Al finalizar una visita, es interesante resumir con el propio cliente lo que se ha dicho, concretar las acciones pendientes con sus fechas, y preguntarle si la visita le ha resultado de utilidad y ha cumplido con sus objetivos.
  • Es organizado con la información, disponiendo de resúmenes escritos de todas sus visitas y contactos relevantes. Un sistema informático CRM ayudará en esta gestión.
  • Es capaz de crear en el cliente una necesidad.
  • Evalúa adecuadamente sus posibilidades de éxito en una operación, de modo que no se desgasta ni hace desgastarse a su empresa en causas perdidas.
  • Gestiona los precios con criterio, consistencia y sentido común. Obviamente no se puede trabajar por amor al arte, pero conviene recordar que ‘la avaricia rompe el saco’.
  • Domina los tiempos: no es con el cliente ni pasota, ni cargante, ni hace trabajar a su empresa a destiempo. En este sentido, es aconsejable preguntar al propio cliente si “el ritmo” al que llevamos la operación le parece adecuado.
  • Conoce muy bien al cliente: cómo trabaja, qué valora, quien decide y cómo decide.
  • Conoce muy bien su solución, la de los competidores y, por tanto, sus ventajas.
  • No embarulla las operaciones, presenta todas sus ventajas, pero machaca en las clave, que deben ser pocas y decisivas.
  • En toda operación tiene un plan y una estrategia bien definidos con acciones y plazos. Solo sabrá si la estrategia ha sido buena si consigue el pedido, pero lo que es imperdonable es no tenerla. Cuando no acertemos, hay que investigar con el cliente cuáles han sido las claves y aprender para el futuro.
  • No va ‘a remolque’ del cliente.
  • Es capaz de esprintar en el momento oportuno o, dicho de otro modo, sabe tener sus cartas en la mano.
  • No teme al cierre, siendo capaz de apostar a todo o nada. Más aún, está continuamente pensando en qué acciones puede y debe realizar para llegar al mismo.
  • Es original y varía su forma de actuar según la situación.
  • Que sea trabajador es como el valor en el ejército, pero trabajo sin efectividad de poco vale.
  • Ni se pasa de frenada cuando vende, ni se hunde cuando no lo hace, es capaz de dar siempre una imagen positiva, estable y educada. Al respecto del peligro de subirse a la parra si las cosas van bien, recuerdo la fábula de dos gallos que se peleaban por el control de un gallinero. El ganador subió a la valla más alta cacareando su triunfo con tanto poderío, que llamó la atención de un águila con los predecibles resultados.
  • Actúa ante el cliente del mismo modo con independencia de cómo lleve su cuota de ventas, siendo capaz de transmitir ilusión, confianza, prestigio y orgullo de marca.

Los comerciales también tenemos corazón

Los comerciales tienen esa imagen de tipos trajeados, ‘mentirosillos’ y pelín chuletas, que se pasan gran parte del día alternando, con un buen coche de empresa y ganando bastante dinero. Ahora bien se olvida la dureza del trabajo comercial. Un comercial no puede presumir de ser muy listo, muy trabajador o muy competente. Un comercial sólo puede presumir de sus ventas. Si vende es la leche, pero si no vende es un inútil. Además, aunque en el pasado haya vendido, la tolerancia al fallo es pequeña. Es muy parecido a lo que pasa con los delanteros centros de los equipos de futbol y los goles. Sólo quien lo ha vivido sabe lo duro que es dejarte los cuernos dando tumbos por la calle, no tener pedidos y la sensación de trabajo inútil que deja en el cuerpo. Además las ventas suelen ir por rachas, por lo que todo el mundo ha pasado por periodos duros de sequía. Sin embargo, también es cierto que el trabajo serio y consistente siempre acaba por traer buenos resultados.

La venta hoy en día se rige básicamente por criterios profesionales. Sin embargo hay vida más allá de las frías cifras. Por ello, no debemos olvidar ni minusvalorar la importancia de empatizar con el cliente, dedicar un poco de tiempo a aspectos personales, comentar aficiones comunes y, sobre todo, nunca perder el sentido del humor. Como dice un viejo amigo: “si no fuera por los buenos ratos y otros mejores que esto nos aporta, sería difícil sobrellevar con elegancia la dureza del trabajo diario”.

Roberto Hernando es Ingeniero Industrial y Master en Microelectrónica. Actualmente retirado, ha sido muchos años Director de Empresa. Los últimos 17 en la Máquina-Herramienta en la empresa Intermaher

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