GAM invertirá cerca de 150 millones de euros en los próximos tres años

GAM, multinacional española especializada en soluciones integrales para la industria, da un paso más en su evolución y encara los próximos tres años con una hoja de ruta orientada a consolidar un nuevo ciclo de crecimiento y reforzar su posición como referente del sector. El plan se apoya en un modelo cada vez más equilibrado, que combina los servicios de alquiler de corto plazo, los contratos recurrentes de largo plazo y los servicios de valor añadido vinculados al entorno de la maquinaria. En este marco, la compañía se fija como objetivo alcanzar 400 millones de euros de ingresos de manera orgánica al término del plan y contempla un CAPEX cercano a 150 millones de euros en el periodo.

El contexto sectorial explica la evolución de GAM hacia modelos de negocio más estables y con un mayor componente de servicio. Durante años, una parte significativa de la demanda ha estado

vinculada al sector de la construcción, caracterizado por una actividad estructurada en torno a obras y proyectos, con necesidades de equipos y servicios concentradas por fases. De este modo, la demanda se intensifica durante la ejecución y se modera una vez concluyen los trabajos, lo que imprime al sector un comportamiento intrínsecamente cíclico. En paralelo, se trata de una actividad intensiva en activos, en la que la disciplina inversora y la eficiencia en el uso del capital resultan determinantes para sostener un crecimiento rentable.

Ante esta situación, GAM ha puesto en marcha una hoja de ruta a tres años que prioriza el crecimiento orgánico con mayor recurrencia y una oferta de servicios más completa, orientada a elevar la previsibilidad de los ingresos y la eficiencia del capital.

Desayuno de prensa. De izquierda a derecha: Antonio Trelles, CFO de GAM, Pedro Luis Fernández, presidente de GAM, Luis del Rosal, responsable de Marketing y Comunicación de GAM, y Diego Pastor, director general de GAM. 

El plan estratégico de GAM articula el negocio en tres grandes ejes complementarios. El primero se centra en el alquiler de corto plazo, que representa el 37% del volumen de facturación, históricamente el negocio core de GAM, con un foco específico en mejorar el posicionamiento de precio, elevar la rotación del parque y concentrar la relación con los clientes.

El segundo eje refuerza el negocio de largo plazo, un modelo recurrente que supone el 26% del volumen de ingresos y se sustenta en contratos con flujos estables y alta visibilidad, lo que lo convierte en una palanca clave para sostener la rentabilidad y la previsibilidad del Grupo.

El tercer eje, que también supone un 37% de la facturación se centra en impulsar el crecimiento de servicios menos intensivos en inversión. Este eje se articula en dos grandes líneas de actividad: la primera engloba los servicios vinculados a la distribución y posventa, e incluye, entre otros, la compraventa, distribución, venta de usado, mantenimiento y formación, un negocio con menor dependencia de CAPEX y, por tanto, con menor presión sobre la deuda. La segunda línea corresponde al desarrollo de soluciones técnicas de ingeniería, concebidas como palanca para acelerar el crecimiento orgánico y reforzar la diferenciación mediante servicios de mayor especialización.

En este marco, GAM prioriza tres ámbitos dentro de estas soluciones técnicas de ingeniería por su mejor rotación del activo y un retorno más eficiente: eventos, energía portátil y estructuras portátiles o modulares. El objetivo es orientar una parte relevante del crecimiento hacia estas actividades, donde la demanda valora especialmente la fiabilidad, la disponibilidad y la capacidad técnica, y donde el mercado mantiene una oferta fragmentada, con recorrido para ganar escala y liderazgo. Esta apuesta se apoya, además, en una palanca de ejecución clave: el refuerzo de capacidades internas y la atracción de talento, con foco en perfiles de ingeniería, para consolidar una unidad técnica más robusta que impulse el crecimiento orgánico y permita escalar soluciones de mayor valor añadido.

En este sentido, la implantación del plan se apoyará en la homogeneización del modelo a nivel internacional. GAM persigue el objetivo de replicar procesos, catálogo y capacidades desarrolladas hasta ahora en la península ibérica (España y Portugal) en el resto de geografías, con un foco especial en México y Marruecos por su potencial para profundizar en el giro hacia el cliente industrial. Esta aproximación se extenderá al conjunto de mercados en los que el Grupo está presente, incluyendo otros mercados también relevantes como Chile, Perú, República Dominicana y Oriente Medio.

El singular Edificio Metrópolis de Madrid acogió el desayuno de prensa de GAM, en el que la compañía dio las pinceladas más destacadas de su pasado, presente y futuro.

GAM aborda esta hoja de ruta desde una base de avance operativo ya visible en sus cifras más recientes. En 2025, la compañía alcanzó 316,1 millones de euros de ingresos (+4% interanual) y elevó el EBITDA recurrente hasta 87 millones (+8%), con un margen del 28%. El beneficio neto se situó en 6,5 millones de euros (+50%). En paralelo, redujo la deuda hasta los 276,9 millones de euros y recortó el apalancamiento a 3,2x Deuda Financiera Neta/EBITDA.

En inversión, el ejercicio reflejó una mayor disciplina y eficiencia: el CAPEX descendió un 6%, hasta 50,6 millones de euros. En este contexto cobra especial relevancia Reviver, el proyecto de refabricación con el que GAM aplica la economía circular al ciclo de vida de la maquinaria, optimiza el uso de activos y contribuye a reducir la intensidad inversora del modelo. En el marco del plan, la compañía sitúa esta actividad en torno a 24 millones de euros anuales, con capacidad de escalar hasta los 30 millones (aproximadamente 600 unidades al año), y con el objetivo de refabricar equipos para darles una segunda vida, manteniendo una funcionalidad similar a la de una máquina nueva, y generando un ahorro de CAPEX frente a la adquisición de equipos nuevos.

En definitiva, con estos pilares, el plan estratégico combina crecimiento orgánico, refuerzo de la recurrencia, expansión del componente de ingeniería y homogeneización internacional del modelo, manteniendo además la flexibilidad para estudiar oportunidades de crecimiento inorgánico que puedan surgir y encajen con las prioridades definidas.