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Hoy todavía no es usual encontrar paneles Lean en las oficinas

Lean Office, mucho más que 5S

Felipe Rebollo Gómez, ingeniero industrial, formador y consultor Lean31/08/2017
La extensión de los conceptos Lean fuera del ámbito más puramente industrial es una realidad cada vez más extendida y de ámbito general desde hace muchos años. Lean se empezó a aplicar fuera del propio taller desde su mismo nacimiento, aplicándolo a laspropias oficinas de soporte de Toyota. La base de todo esto no es más que el fruto de una sencilla constatación: considerar el proceso completo, como no puede ser de otra manera. Los procesos administrativos o auxiliares deben ser considerados y analizados lo mismo que las actividades más puramente productivas y con el objetivo que su resultado sea igualmente perfecto, eficiente, productivo, etc. Será imposible alcanzar el objetivo último de la excelencia analizando una parte sola del todo (la productiva/ operativa). Tenemos que ser excelentes en todo, no hay otra opción. En este camino las 5S sirven para ir introduciendo a la organización la herramienta clave para promover el orden y la limpieza, entendida esta última como un concepto mucho más amplio que la pura suciedad física y que incluiría cualquier fuente que perturbe el movimiento continuo del flujo a lo largo del proceso.
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¡Tenemos un plan en la oficina!

La implantación con éxito de cualquiera de las herramientas de la casa del Lean, sin importar el entorno, el sector o la actividad económica en que se realiza, pasa por la inevitable elaboración de un plan de despliegue que inexcusablemente debe empezar por la etapa de sensibilización-motivación. Con el Lean Office sucede otro tanto.

0. El contexto: entender por que hacemos lo que hacemos

Como en todo proceso de transformación, una sencilla y clara explicación allana muchos caminos. Básicamente esta etapa 0, se podría descomponer en dos partes, cual dos caras de la misma moneda: explicar-compartir para convencer y motivar para poder hacer realidad el proceso de catarsis que va a comenzar.

En la parte de motivación se trabajan experiencias similares de éxito y fracaso a compartir con el equipo. Una de las preguntas que se debe responder es el porqué de la decisión de poner en marcha o implantar la herramienta. Comúnmente los implantadores-formadores se enfrentan a algunas de estas curiosas preguntas: ¿Que está mal para que tengáis que venir? ¿Que estamos haciendo mal? ¿Que venís a arreglar/ resolver?

En varias de las anteriores reflexiones publicadas tanto en la sección ‘El Rincón del Lean’ de la web del grupo de comunicación Interempresas, así como en la revista Metalmecánica, hemos compartido en diversos artículos acerca del objetivo último del Lean: la excelencia. Dejábamos claro en ellos que en un entorno crecientemente competitivo y global no es suficiente tener la meta aislada de aplicar esta o aquella herramienta, o aplicar este o ese plan de mejora. Nuestro plan debe ser más ambicioso, bastante más retador, mucho más motivador y por supuesto muchísimo más transformador.

Debemos construir de una manera meditada la pendiente para que el Lean, cual bola de nieve, haga realidad un futuro totalmente diferente en el entorno administrativo.

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1. Reflexión compartida: para qué estamos aquí

El para qué de la organización y su capital humano dentro del sistema socio-económico es el eje más importante y al que también hay que dedicar más atención y recursos. Aprender las herramientas (o adquirir el conocimiento) puede ser relativamente fácil y rápido, pero no servirá de nada sin el cambio cultural que se requiere, muy ligado a vivir el objetivo último de la excelencia y todo lo que la rodea. Si seguimos haciendo las cosas igual, por mucho que sepamos de herramientas Lean o de otro tipo, poco diferente conseguiremos hacer las cosas y por tanto ningún cambio significativo se habrá conseguido en el resultado final. Será una verdadera pena haber dedicado tiempo y recursos a este asunto y haber desperdiciado la bala de plata.

Lo verdaderamente clave y clarificador es que no hace falta una razón (problemas, defectos, reclamaciones, averías, accidentes, líos varios…) para poner el Lean Office en marcha. En algunas organizaciones este es el caso y se trataría de cubrir necesidades básicas del negocio. Podríamos decir que esta sería la reacción típica de una organización que nos trasladaría al plano de la acción reactiva.

A veces existe ya una base de necesidades de más alto nivel que actúan como una suerte de mecha que pone todo en marcha, como es el caso de las organizaciones más proactivas. El potencial máximo del Lean Office lo obtenemos desde el reconocimiento que solo ser excelente es la brújula que guía nuestro camino al servicio de nuestros clientes y genera verdaderamente valor añadido. No existe una motivación concreta-cortoplacista a la que responder, pero se sabe a ciencia cierta el porqué de la elección.

Independientemente de si el origen del empuje transformador es reactivo o proactivo, tenemos mucho por hacer. Desde el compromiso compartido por todos los empleados y toda la organización, es necesario entender el proceso que estamos a punto de comenzar.

2. Cómo ligamos lo que hacemos a la actividad diaria: indicadores

Lean como metodología transformadora, pretende asegurar la sostenibilidad de la organización sobre los pilares Lean: la orientación a la acción de una organización permanentemente en proceso de cambio y adaptación gracias al flujo continuo del motor del proceso Deming: Planificar-Hacer-Verificar-Actuar o en su notación anglosajona PDCA.

De nada servirá que gracias al Lean Office implantemos nuevas herramientas en las oficinas o empresas de servicios si no nos ayudan a atender más y mejor las necesidades de nuestros clientes desde la mejora de la productividad. Por ello tanto la fijación de objetivos desde los planes estratégicos y operativos a los equipos de trabajo cotidiano debe asegurar la lógica de los mismos, el entendimiento de los mismos por el equipo, la aceptación, y porque no, la auto-imposición de objetivos retadores en medio de un mercado crecientemente competitivo en el que el más lento, el que se queda dormido, es el que pierde. Y esto debe ser claramente asumido, entendido y vivido por todos.

3. Plan de despliegue: las herramientas

El equipo tiene que trabajar en descubrir cuál es su proceso, y como la secuencia de acciones cotidianas sirve al objetivo, al cumplimiento del para que. Trabajar todos juntos en la definición de una única manera que resume algo así como la mejor manera posible lo que hacemos, nos ayudara a ir poniendo en pie las bases para el trabajo estandarizado, desde la visión conjunta y compartida del propio equipo.

La base así definida solo servirá temporalmente, solo mientras sea la mejor manera de hacer las cosas, y una de las acciones que plantearemos será la revisión/ mejora cotidiana por medio del trabajo de herramientas específicas LEAN: 5S (orden y limpieza), Pull (el cliente tira de la producción), Value Stream Mapping (reducir plazo de entrega), Valor Añadido (concentrarse en aquello por lo que me paga el cliente), Despilfarros (eliminar recursos ociosos), etc., o como la propia sistematización de la mejora por medio de los grupos de trabajo Kaizen.

La consecuencia de todo esto solo puede ser: mejor calidad en el trabajo cotidiano, menor tiempo de entrega/respuesta, y más y más productividad en todo el trabajo, entrando así en un bucle de mejora continua imparable.

4. Panel Lean Office

Aunque en el entorno más industrial el panel Lean es como la representación natural y más cercana del camino hacia la excelencia, no es tan usual encontrar paneles en las oficinas. Es importante que todo el trabajo que vamos a hacer deje su huella, su resumen, para poner de manifiesto que si, que efectivamente fue duro, nos costó su tiempo y dinero, pero que la recompensa mereció claramente la pena. Tanto para los presentes como los futuros empleados será una manera visual y sencilla de mostrar cómo se ha conseguido desarrollar mucho más eficientemente el trabajo. Su reto será mejorar más aún. Seremos unos profesionales mucho más satisfechos y nos habremos transformado en unos nosotros mismo notablemente mejorados, capaces de poner propuestas donde antes solo veíamos problemas.

¡More Lean Office to be happy!

Y gracias al Lean nuestros procesos administrativos serán más eficaces, nuestra gente estará más motivada, y porque no decirlo, la felicidad fluirá. Una vez la mejora sea permanente, el círculo de la perfección se habrá puesto en marcha y el Lean office se notará que esta de verdad presente. ¡Y que gustazo ir feliz a trabajar!

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