El fin de las soluciones engañosas
Los decálogos milagrosos, a los que son tan afines algunas culturas y organizaciones, no pueden reemplazar ni sintetizar la experiencia humana.
Los decálogos milagrosos, a los que son tan afines algunas culturas y organizaciones, no pueden reemplazar ni sintetizar la experiencia humana.
Cómo hacer eficaz su empresa, Cómo enfrentar el año... la década... el próximo milenio, Cómo..., son las fórmulas a las que nos han acostumbrado los EE.UU., a los que las fórmulas seducen. Si los decálogos fueran tan buenos, libros del tipo 'Cómo ganar amigos', 'Cómo ganar dinero' y los otros muchos 'Como...', que nos han propuesto desde la década del 30 en adelante, habrían cambiado algo. Pero la realidad es que ningún decálogo ha podido sintetizar la riqueza de las situaciones humanas.
Llevado esto al problema del cambio, podemos observar que como el despido ha quedado tan pegado al cambio debido al mal uso de las modas del pasado próximo , es tiempo de que hablemos de necesidades y para eso es tiempo de que aprendamos a gerenciar de una manera participativa, de verdad. La empresa no es una democracia, pero hay muchas formas de manejarse en una estructura piramidal. Las órdenes que no se cumplen no sirven. Los acuerdos que se logran son los que actúan.
Las mil y una recetas
El tema se volvió crucial con la globalización. La palabra cambio se repitió contundente y terminante en las empresas. en los seminarios, en los libros.
Había que cambiar y para eso se comenzó a hacer downsizing, es decir. a despedir gente. Como era previsible, esta definición de reunir en un mismo acto el cambio y el miedo fracasó. Lo cual vino a confirmar una de las paradojas mayores, si no la mayor, de los últimos treinta años en la vida empresaria: las acciones se toman aunque sea obvio que van a producir daños mayores que su aparente eficacia. El primer paso en este camino fueron los círculos de calidad. En una sociedad feudal como era la Japonesa podían ser útiles. En una sociedad como la occidental tenían que fracasar, porque por de pronto los menos no iban a poder contrarrestar la envidia de los que quedaban fuera de los círculos. Esto era tan evidente que no se tomó en cuenta y los círculos fracasaron. De la misma manera, unir la palabra cambio a la palabra despido era hipotecar cualquier modificación futura.
Entonces, en uno de los tantos virajes de que hemos sido testigos en estos años apareció la reingeniería. que debía solucionar el problema de las empresas. Nuevamente se sucedieron los libros, los seminarios, los workshops. Y nuevamente la moda fracasó. La realidad era que el análisis de empresas base cero habían sido hecho desde siempre y que la tecnología propuesta no era una novedad, sino que era una buena exposición de elementos conocidos, que no tomaba en cuenta los nuevos tiempos que exigían una manera diferente de aproximarse al problema.
NO HAY CAMBIO HASTA QUE EL OPERADOR NO CAMBIA; TAMPOCO, SI QUIEN DEBE CAMBIAR NO SIENTE UNA VENTAJA CON LA NOVEDAD; Y NI BIEN EXISTAN DIFICULTADES, SE VA A VOLVER A LA SITUACION ANTERIOR.
Existen algunos principios básicos de cualquier cambio.
Uno es que no hay cambio hasta que el operador no cambia; tampoco hay cambio si quien debe cambiar no siente una ventaja con la novedad; un tercero es que no bien existen dificultades en la nueva situación los hombres tendemos a volver a la situación anterior que conocemos. Estos tres principios, que son sólidos e indudables, no se tomaron ni se suelen tomar en cuenta en la gran mayoría de los casos.
Gentes, no profetas. La razón es habitualmente la misma: quien ejerce el poder quiere hacerlo a su modo y quiere imponer ese modo a los demás. Pero un gerente no es un profeta, ni tiene seguidores y discípulos, sino empleados.
Para evitar esta forma autoritaria de manejar procesos de cambio en estas épocas de alta información, proponemos la metodología del cambio flexible, que parte de la base de que es quien esta involucrado en la situación quien debe tomar las acciones para el cambio y que solamente se puede hablar de cambio si quienes están involucrados en los hechos aceptan la necesidad o quieren hacerlo.
En la actualidad, las personas saben que si no se pueden mejorar las situaciones problemáticas se termina en crisis, y son conscientes de que su propio destino esta unido al de la empresa. Esto empuja a favor de una manera diferente de management, al tiempo que plantea a quienes ejercen esa gerencia la necesidad de elegir entre el narcisismo de dar una orden o la eficacia de que las cosas se produzcan a partir de las personas y entonces, al final del proceso, y solamente entonces, tener el gusto por el poder ejercido y ejercido eficazmente.
Fuente: Jaime Maristany
