Complejidad y colaboración en la subcontratación

Para el proceso de vaciado de las papeleras y otras tareas de limpieza en una oficina, la externalización es una decisión sencilla para la gran mayoría de las organizaciones. Dado que la tarea es fácil de definir y el desempeño puede cuantificarse de forma sencilla, la selección de proveedores suele hacerse mediante una comparación de precios. En caso de desempeño deficiente, un proveedor que no esté a la altura puede ser sustituido por otro.

Obviamente la fabricación de un smartphone es una tarea mucho más compleja de definir con un gran nivel de detalle para que un proveedor externo la lleve a cabo con éxito. Para una tarea como esta, la organización subcontratante debe invertir en la creación de material técnico, la redacción de contratos, la creación de estructuras de gobierno y procedimientos contables, etc. Esta inversión se refleja en el proveedor, que debe comprender perfectamente la complejidad del proceso que se le encomienda, los riesgos que asume, etc. Esto puede concebirse como un proceso de educación mutua y, al igual que ocurre con el aprendizaje de un nuevo idioma, se precisa tiempo para adquirir fluidez, es decir, eficacia operativa.

John Naylon, Principal Solutions Architect, Telecom, AWS.

Estas inversiones de tiempo y recursos constituyen un verdadero obstáculo para la sustitución trivial de proveedores que hemos descrito anteriormente: hay que reiniciar el proceso de educación mutua, hay que aprender un nuevo lenguaje. Por este motivo, los acuerdos de esta naturaleza tienden a tener una mayor cercanía y longevidad y es común reflejarlo describiéndolos como colaboraciones entre las dos organizaciones.

Vemos, por tanto, que existe un nexo de unión entre el simple “trabajo por encargo” transaccional y las asociaciones más complejas y duraderas. Externalizar una tarea no es, por definición, una función mercantilizada y sustituible. Obviamente, esto también ocurre cuando usamos la nube: si mis necesidades están definidas y cuantificadas de un modo sencillo -quizás solo necesito almacenar algunos archivos- entonces puedo adoptar un enfoque marcadamente transaccional en mi selección de proveedor. Por otro lado, cuanto mayor sea la complejidad de la tarea, más natural será la relación con el proveedor.

A veces, se da el caso de que una organización aplica un enfoque transaccional de a su subcontratación, quizá motivada por una percepción de costes. Los retos aparecen cuando la organización intenta aplicar este enfoque independientemente de la complejidad de la tarea que se externaliza.

Dos de las sutiles observaciones de Clayton Christensen, académico y consultor, que llevan la noción de externalización más allá de la teoría de las competencias básicas, son las siguientes: en primer lugar, que los clientes están motivados por sus propias necesidades y que estas se tornan más sofisticadas con el tiempo; y en segundo lugar, que no están correlacionadas con la propia evaluación de las competencias clave de una organización. Por tanto, aunque las competencias clave de una organización se ajusten a las necesidades de los clientes en la actualidad, pueden resultar irrelevantes para los clientes en el futuro. Si se ha externalizado todo, excepto las competencias clave ahora irrelevantes, la ventaja competitiva se habrá perdido, con muy pocas posibilidades de recuperación. Una forma de evitar esto es una visión más matizada de las competencias, que reconoce que tienen un ciclo de vida, y que existe incertidumbre en la parte inicial de dicho ciclo.

¿Deducimos entonces que el aumento de la subcontratación hace que una empresa corra más riesgo de verse afectada por un competidor? Depende de la naturaleza de la externalización. En el caso de vaciar las papeleras, casi seguro que no. Pero si la subcontratación es una parte intrínseca de la arquitectura del propio producto, entonces puede que sí. Cuando este tipo de subcontratación es transaccional, con poca inversión en el desarrollo de una colaboración, y el acuerdo no se reevalúa cuidadosamente a lo largo del tiempo, puede que la situación derive en retos para las empresas exitosas. En este caso, casi por definición, los servicios más innovadores del proveedor no están siendo explotados por la organización, sino que pueden ser explotados por un nuevo actor disruptivo.

Las buenas asociaciones o colaboraciones son bilaterales y al fomentar una estrecha colaboración el proveedor está capacitado para innovar en nombre del cliente. En AWS, alrededor del 90% de nuestra hoja de ruta se crea a partir del diálogo con los clientes y se diseña para satisfacer necesidades y requisitos específicos. Además, en una asociación, el proveedor puede actuar como asesor de confianza del cliente, destacando las mejores prácticas, cuestionando la complacencia y promoviendo la excelencia en la arquitectura de los productos.

Concluiré con la cuestión del valor empresarial: es bastante obvio que fabricar smartphones es una actividad de mayor valor que vaciar papeleras. Una organización al revisar sus propias migraciones a la nube puede preguntarse si se trata de una actividad de bajo o alto valor. ¿Es de baja complejidad o de alta complejidad? Considero que cuanto mayor sea el valor y la complejidad más hay que invertir en crear una asociación sólida a largo plazo.