Entrevista Javier Velasco, Regional Sales Leader Avaya España, Portugal, Eslovaquia, Polonia y República Checa
Superado el Capítulo 11 estadounidense, mecanismo de protección que les sirvió para saldar la deuda contraída, surge una nueva y fortalecida Avaya que cotiza en Bolsa y se encamina por la senda del crecimiento para “volver a ser lo que fue” en el pasado. Su máximo responsable para Iberia, que lidera asimismo otros países europeos, nos cuenta cómo afrontan esta nueva etapa.
Avaya ha sido una compañía que ha salido con éxito de la protección del Capítulo 11 y ahora cotiza en Bolsa, ¿cómo ha sido esto posible y qué valor tiene para el cliente?
Avaya sale a Bolsa porque recibimos la confianza de los fondos que tenía la deuda, para transformarla en acciones de la empresa. Es una historia de éxito empresarial que se estudiarán en las escuelas de negocio en unos años.
Cuando inviertes en una empresa de tecnología con una trayectoria como Avaya es porque piensas que esta empresa va a seguir creciendo, generando resultados positivos y, por tanto, va a valer mucho más. Y así se demostró, porque con la salida a Bolsa tuvo un crecimiento importante de doble dígito en el estreno, y la acción ha seguido una senda creciente.
Cuando salimos a vender nuestra tecnología, el papel lo aguanta todo, pero aquí ya no hay power point; son estados financieros entregados a la comisión bursátil norteamericana, que son muy estrictos con el formato y la información; por tanto, cuando decimos lo que vendemos y cuánto ganamos, es completamente transparente, no podemos engañar a nadie.
Así que yo creo que los clientes han ganado en transparencia, porque realmente están viendo que las cifras de Avaya que se están dando en los últimos años, y concretamente durante el Capítulo 11 son reales. Avaya nunca ha tenido un problema de pagos; ha sido probablemente la empresa más rentable de España durante los últimos 15-20 años. Y seguimos siendo rentables. Yo creo que es importante porque hemos iniciado una senda de crecimiento. Avaya era una compañía de algo más de 4 billones de ventas anuales previo al Capítulo 11. Durante éste desinvertimos vendiendo la división de networking, con lo que se fue ahí un porcentaje de nuestra facturación, y tenemos el plan de volver a ser una empresa de 4 billones en un breve plazo.
Realmente ha sido un proceso muy transparente para los clientes y también para los medios…
Tiene que ser así. El Capítulo 11 aquí en España se identifica con concurso de acreedores, aunque Avaya nunca ha suspendido el pago a proveedores; es un proceso de protección judicial que nos garantizaba tener una negociación con nuestros acreedores y ésta ha sido espectacular.
Llevas ya algo más de seis meses en Avaya, liderando varios países, entre ellos España y Portugal. ¿Cómo ha sido este tiempo y qué te ha animado a aceptar este reto?
El semestre ha sido tremendo, no te voy a mentir. Muy intenso, primero porque hacerte cargo de una región tan extensa como es la mía te obliga a viajar mucho, a tratar con equipos multiculturales y a tener una mente muy abierta. Al mismo tiempo, continuar con esa transformación que inicio Avaya de convertirnos plenamente en una compañía de software y servicios a pesar de que arrastramos cierta herencia de nuestros dispositivos. Ha sido duro, pero también ilusionante porque tanto la empresa, el mercado, y la propia plantilla está respondiendo muy bien a este reto tan importante.
Es cierto que Avaya ha sabido reconvertirse, pero ¿cómo estáis ayudando a las empresas a la nueva realidad de hacer negocios?
Liderando el mercado, no se puede hacer de otra forma. Acabamos de publicar un estudio que hemos contratado a IDC en este sentido, y vemos que hay muchas empresas que se hacen grandes propósitos de transformación digital y finalmente los proyectos que se aterrizan son menos. ¿Por qué? Porque la transformación digital realmente empieza desde el corazón de la empresa hacia fuera. No puedes poner una fachada sin transformar porque se te ven las costuras.
Aquí la estrategia de Avaya es clara. Para nosotros transformación digital es estar presentes en cloud, en Inteligencia Artificial, en el IoT, y ¿qué empresa está mejor posicionada para habilitar todas estas tecnologías que una que lo que facilita a sus clientes es comunicarse, con empleados y con los clientes? Al fin y al cabo, IoT o a la IA, como ya sabemos, no son sustitutivos de las interacciones humanas. La IA que estamos aplicando, por ejemplo, en los procesos de atención al cliente porque es una tecnología complementaria al trato humano. Avaya tiene el privilegio de ser una de las compañías mejor posicionadas para dar a los grandes negocios a abordar de forma práctica, real, los proyectos de transformación digital.
¿De qué manera os ‘toca’ el IoT?
Nosotros estamos ahora mismo enfocados en dos líneas de negocio. Los centros de contacto y las herramientas de colaboración. Cuando una empresa se expone al IoT está abriendo la puerta a recibir información de diferentes sensores, pero esa información tiene que ir a algún sitio, y probablemente necesite un contacto humano.
Nosotros le damos al cliente infraestructura para comunicar empleados con empleados o empleados con clientes. Y más que comunicar, colaborar.
‘Employee engagement’ y ‘customer engagement’ son dos términos cuyo uso es cada vez más frecuente. ¿Son conscientes las empresas españolas de su utilidad? ¿Cree que hay diferencias entre la gran y mediana-pequeña empresa?
El ‘engagement’ es el resultado de la colaboración. Hay una diferencia importantísima entre servir a un cliente o colaborar con él. Cuando le sirves, ese cliente se va satisfecho, pero realmente cuando tu colaboras con él y nota que compartes tus esfuerzos, logras esa vinculación; que se sienta parte de algo. Se va con algo que le ha dejado una sensación extremadamente positiva.
Yo creo que son muchas ya las empresas, a todos los niveles de mercado, que se han dado cuenta de la importancia, de que la clave del ‘customer engagement’ es el trato cercano.
Es cierto que quizá en este momento del mercado son las grandes empresas las que están invirtiendo más en esa área, pero estamos viendo una gran evolución en el mid market porque son soluciones que de alguna forma les permite parecerse a la gran empresa. El trato con el cliente de esa mediana empresa es mucho más crítico.
Realmente a la pequeña y mediana empresa siempre le ha costado un poco más encontrar la solución adecuada, porque tiene menos recursos, pero luego el retorno que obtienen es incomparable. Para una correduría de seguros, por ejemplo, o un bróker que tiene 30 o 40 empleados, cada cliente es crítico para su negocio. Mientras que, para una gran entidad bancaria española, que tiene miles de clientes, uno más o menos no es tan importante.
Nuestro objetivo es enfocarnos mucho en el ‘employee engagement’ y, como derivada, vamos a ver como nuestra posición líder en ‘customer engagement’, nuestra línea tradicional de contact center, se va a mantener e incluso aumentar.
¿Cuáles son sus proyectos más inmediatos como responsable regional?
El año fiscal lo cerramos en septiembre. En los próximos meses el objetivo es cerrar el año, pero al mismo tiempo, mi idea fundamental para los próximos 6-9 meses es solidificar este movimiento que hemos iniciado y acabar de alinear todas las líneas de producto en la empresa, mirando hacia 2020 que es el objetivo que nos hemos marcado para volver a ser la compañía que éramos.
