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Carlos Garriga, CIO de Sareb, ganador en los Premios Liderazgo 2016 de CIONET

Comunicaciones Hoy17/06/2016
CIONETsarebEl CIO de Sareb, Carlos Garriga, junto con sus partners Alberto Bazaga Pitarch (Altamira), Santiago Uriel Arias (Haya), Joan Planella Guerrero (Servihabitat) y Jordi García Mínguez (Solvia) resultaron ganadores en los Premios Liderazgo Digital 2016 de CIONET en la categoria de mediana empresa.

Conozcamos cuales han sido sus logros en transformación digital, las lecciones aprendidas en este proceso y los consejos que le daría al CEO de la organización en este sentido.

Sareb es una entidad privada creada en noviembre de 2012 para ayudar al saneamiento del sector financiero español. Sareb recibió casi 200.000 activos financieros e inmobiliarios por valor de 50.781 millones de euros, equivalente al 5% del PIB de España. El objetivo principal de Sareb es la gestión y desinversión ordenada de la cartera de préstamos y activos inmobiliarios recibidos por parte de las entidades que arrastraban problemas debido a su excesiva exposición al sector inmobiliario.
Hasta 2015, los servicios de administración y gestión de los activos Sareb venían siendo ofrecidos por terceras entidades denominadas Cedentes. Ante la finalización de los contratos suscritos entre Sareb y las Cedentes, desde Sareb se definió un nuevo marco contractual, denominado Íbero, en el que se seleccionaron cuatro nuevos gestores, denominados Servicers, para administrar y gestionar los activos Sareb. Los Servicers seleccionados fueron: Altamira Asset Management, Haya Real Estate, Servihabitat y Solvia.

La evolución al nuevo marco contractual definido en el contrato Íbero ha implicado abordar un ambicioso proceso de transformación global en Sareb y sus Servicers, de manera coordinada. En particular, se han acometido los siguientes procesos de cambio: 1) Transformación digital en Sareb, 2) Transformación digital en cada uno de los Servicers, 3) Migración de los activos financieros e inmobiliarios de las Cedentes a los Servicers y 4) Integración entre los procesos y sistemas de Sareb y los Servicers. A continuación se describen cada uno de estos procesos de transformación:

1. Transformación digital en Sareb: desde Sareb se han lanzado diversos proyectos de transformación para alcanzar el nuevo marco de relación definido en el contrato Íbero. El foco se ha puesto en la mejora de cinco ámbitos de actuación: informacional, documental, workflow operativo, contable y comercial, con el objetivo de garantizar el cumplimiento de los objetivos de negocio de Sareb.

2. Transformación digital en los Servicers: los Servicers han afrontado los despliegues tecnológicos necesarios para cumplir con los requisitos de transformación definidos en el contrato Íbero. El contrato de servicio con los Servicers ha sido el marco de referencia de los proyectos y tiene dos objetivos fundamentales: garantizar que el grado de servicio es el requerido y que el negocio no se ve afectado por el cambio en el modelo de gestión.

3. Migración de los activos Sareb: durante el último año, se han realizado catorce procesos de migración tecnológica y de servicio desde las nueve entidades Cedentes a los cuatro Servicers. Las carteras a migrar suman un total de 85.000 activos financieros y más de 92.000 activos inmobiliarios, volúmenes equivalentes al de todas las migraciones llevadas a cabo por el sector financiero en España en los cinco años anteriores. En estos procesos de migración, los Servicers implementaron los desarrollos tecnológicos necesarios y aumentaron la capacidad de sus plataformas para soportar el volumen tan importante de activos a gestionar.

4. Integración entre Sareb y sus Servicers: el contrato Íbero ha sentado las bases para implantar un nuevo marco de relación entre Sareb y los Servicers, que supone el establecimiento de un modelo operativo conjunto objetivo, en adelante Modelo Objetivo. El objetivo de este nuevo marco de relación es que sea eficiente, global e integrado y sobre todo que actúe como catalizador de los intereses del negocio.
La implantación de estos procesos de transformación es extremadamente compleja. Conlleva, por un lado, la dificultad asociada a implantar proyectos de esta magnitud en cinco organizaciones distintas, de forma paralela y coordinada; y por otro, adaptar en tiempo récord plataformas heterogéneas concebidas para dar servicio a carteras de entidades bancarias a un modelo de Servicing de deuda e inmobiliario común. Así, el conjunto de todas estas iniciativas ha supuesto una inversión agregada en proyectos tecnológicos de más de 100m EUR en Sareb y los cuatro Servicers.

Durante los tres primeros años de vida de Sareb, se han generado ingresos por valor de 12.801m EUR amortizándose 7.300m EUR de la deuda emitida (2.051m en 2015). A nivel comercial, en ese mismo periodo se han vendido 35.250 inmuebles (más de 30 diarios) y se han gestionado cerca de 28.000 propuestas de empresas promotoras que mantienen deudas con la compañía. Esto da una idea del impacto que tiene la consecución de los objetivos de Sareb en el conjunto de la economía española. En este sentido, este proceso de transformación global entre Sareb y sus cuatro Servicers es pieza fundamental para habilitar el cumplimiento de los objetivos de negocio de Sareb junto con el de sus socios.

El Contrato Íbero sienta las bases del nuevo modelo de relación entre Sareb y los Servicers. Mediante el proceso de transformación definido en el Contrato, se ha conseguido pasar de un modelo en el que Sareb realizaba peticiones de servicio a las Cedentes, a un nuevo modelo en el que Sareb y los Servicers tienen una visión integrada del negocio.
El proceso de transformación requerido para alcanzar el nuevo modelo se ha organizado en varios proyectos según el ámbito de actuación. El foco inicial se ha puesto en la mejora de cinco ámbitos de gestión: contable (Proyecto Carcasa), documental (Proyecto Alejandría), escaparate comercial (Proyecto Web Inmobiliaria), informacional (Proyecto Medea) y operativo (Proyectos Colabora, Nilo y Contact Center). A continuación resumimos cada uno de los proyectos:
• Contact Center: proyecto de integración del Contact Center de Sareb con el de los Servicers. Implica el análisis y la definición de un nuevo modelo de integración entre los aplicativos. Este proyecto permite automatizar la interacción entre los Contact Center y obtener una visión agregada de la relación con todos los clientes de Sareb por cualquier canal.
• Sistemas informacionales (Proyecto Medea): proyecto de definición del modelo informacional entre el Servicer y Sareb. Implica la definición e implantación de un datawarehouse en Sareb que se nutre a partir de la información aportada por cada uno de los Servicers. Medea permite explotar de forma directa la información de administración y gestión de los activos Sareb, lo que agiliza la toma de decisiones por parte de las áreas de negocio de Sareb.
• Sistemas de generación de estados financieros (Proyecto Carcasa): proyecto de implantación de un ERP para la generación de los estados financieros de los activos inmobiliarios. Implica la depuración y transformación de los datos maestros de los activos inmobiliarios en los Servicers y su carga en Sareb, así como el registro de todas las transacciones en el ERP de Sareb. Esto permite la generación nativa de los estados financieros de los activos inmobiliarios en Sareb.
• Sistemas de gestión documental (Proyecto Alejandría): proyecto de definición del modelo documental asociado a la gestión de la cartera de activos inmobiliarios y financieros. Implica la sincronización entre los gestores documentales de Sareb y los cuatro Servicers, gestionando millones de documentos de forma coordinada. Alejandría facilita la puesta a disposición del negocio de la documentación requerida para gestionar los activos, reduciendo el tiempo requerido para la toma de decisiones.
• Sistemas operacionales (Proyecto Colabora): proyecto de definición del modelo operativo entre Sareb y los Servicers. Implica la definición e implantación de plataformas colaborativas para la gestión de expedientes sobre los activos financieros e inmobiliarios de Sareb, el despliegue de 21 nuevos grupos de procesos y el uso de las plataformas de Sareb por parte de los gestores de los Servicers. Colabora permite estandarizar y automatizar los procesos de negocio entre Sareb y los Servicers, así como definir e implantar KPIs que permitan monitorizar el nivel de servicio ofrecido por los Servicers.
• Ticketing (Proyecto Nilo): proyecto de gestión de peticiones e incidencias en operación. Implica la definición e implantación de una nueva herramienta de ticketing en Sareb y el uso del aplicativo para la comunicación entre Sareb y los Servicers. Este proyecto permite registrar todos los movimientos asociados a cada petición o incidencia con los Servicers, así como definir e implantar KPIs que permitan medir niveles de servicio.
• Web inmobiliaria: proyecto de implantación de una web que permita ofrecer un único punto de acceso para todos los activos inmobiliarios de Sareb, independientemente del Servicer que los gestione. Implica orquestar todos los contenidos administrados por los Servicers de forma conjunta. Permite aprovechar el fortísimo tirón comercial de la marca Sareb y canalizarlo a través del nuevo portal hacia los cuatro Servicers.
Los distintos proyectos se encuentran en diferente grado de ejecución. Algunos están ya terminados, la mayoría en fases muy avanzadas de implantación e incluso en fase de pruebas integradas, mientras que otros han arrancado en el primer trimestre de 2016.
Todos estos proyectos van a ser piezas fundamentales en sus diferentes ámbitos en el cumplimiento tanto de Sareb como de sus Servicers de los objetivos del plan de negocio.

El cambio de un ecosistema compuesto por nueve Cedentes a uno formado por cuatro Servicers ha sido un proceso muy complejo de gestionar. En unos pocos meses, se han tenido que definir e implantar los desarrollos tecnológicos para administrar y gestionar de forma integral el gran volumen de activos inmobiliarios y financieros migrados de las Cedentes, lo que da una idea de la complejidad del proyecto.
A pesar del volumen tan importante de proyectos tecnológicos implantados en paralelo, el resultado final está siendo satisfactorio. Se ha verificado con todas las áreas de Sareb que se cumple con los requerimientos contractuales definidos en el Contrato Íbero.

A continuación se muestran los principales cambios que ha supuesto este proceso de despliegue tecnológico en cada uno de los Servicers:
• Altamira ha definido y está en proceso de implantación de su estrategia digital, analítica y de movilidad. La transformación ha supuesto la implantación de un nuevo core bancario, un nuevo sistema de recuperaciones y un nuevo sistema de gestión de activos inmobiliarios. También ha supuesto la evolución de sus sistemas de gestión comercial, incluyendo una transformación de la web y la puesta en producción de una versión móvil. Se ha implantado un nuevo modelo de gestión documental, y se ha integrado con los diferentes aplicativos core del negocio de recuperaciones y de activos inmobiliarios. finalmente, se han industrializado las capacidades de on-boarding de nuevas carteras, lo cual ha posibilitado la migración eficiente de las carteras provenientes de las tres Cedentes.
• Haya Real Estate está inmersa en un plan de transformación digital con el objetivo principal de implantar una plataforma eficiente e independiente y orientada al servicing. Para ello, Haya está transformando la cadena de negocio alrededor de los siguientes cinco grandes proyectos: 1) core bancario para la gestión y administración de préstamos, 2) plataforma de recuperaciones y gestión de deuda orientada a procesos (BPM), 3) plataforma de gestión de activos inmobiliarios que incluye un sistema inteligente basado en big data para la valoración de carteras e inmuebles, 4) datawarehouse orientado al servicing y 5) plataforma de gestión documental que permita el control y flujo de negocio de la documentación electrónica de la Compañía.
• Servihabitat está inmersa en un proceso de transformación digital focalizado, en un primer momento, en el rediseño de los portales para clientes, colaboradores (APIs) y partners y en utilizar la tecnología de big data para definir modelos de pricing. Esta transformación implica a todas las áreas de la Compañía con la voluntad de mantener la innovación y la digitalización como valores fundamentales en el desarrollo empresarial, y de continuar a la vanguardia de los cambios en el entorno socio-tecnológico. La nueva propuesta digital se enmarca dentro de una apuesta global de Servihabitat por implementar la última tecnología en las múltiples herramientas comerciales y vías de comunicación e interacción con el cliente.
• Solvia ha unificado los sistemas de gestión de procedimientos judiciales, ha definido e implantado un aplicativo de gestión de crédito para las operaciones relacionadas con acreditados, ha implantado una nueva herramienta de ticketing y ha adaptado sus procesos de reporting a las particularidades de una sociedad como Sareb. Por otra parte, Solvia ha llevado a cabo un aumento de capacidad en sus sistemas para soportar el volumen adicional de activos a gestionar tras las migraciones y para cumplir con los requerimientos contractuales de Sareb.

Tanto Sareb como los Servicers han implantado sistemas de control y seguimiento para monitorizar el grado de avance de los proyectos y anticipar los riesgos potenciales para la gestión de activos. Se ha validado el cumplimiento satisfactorio de los 445 requerimientos de transformación a nivel de estructura organizativa, procesos y sistemas definidos en el Contrato Íbero. Para ello, se han revisado 49 estructuras organizativas, analizado 952 planes de acción, recopilado 1,126 evidencias, ejecutado 312 pruebas, mantenidas más de 1.000 reuniones internas y entre Sareb y los Servicers. Estos requerimientos garantizan que se implanten las plataformas necesarias para soportar una gestión integral de los activos, en línea con las necesidades de Sareb y los Servicers.