“New Toxic Management”: emociones y liderazgo nocivo

Redacción Protección Laboral18/10/2017

En 2003, Goleman, Boyatzis y McKee dejaron constancia escrita de que “los auténticos líderes, no se distinguen sólo por su talento innato o por su dominio técnico, sino por su capacidad de inspirar en otros energía, pasión y entusiasmo. Estos sentimientos son transmitidos rápidamente por los líderes a todo el equipo de trabajo, estimulándolos. El autor nos ofrece una extensa recopilación bibliográfica al final del texto.

Por su parte, Vivas, Gallego y González (2007:49) definen el liderazgo como “la capacidad de inspirar y de dirigir a los individuos y a los grupos. Las personas dotadas de estas competencias: articulan y estimulan el entusiasmo por las perspectivas y objetivos compartidos; cuando resulta necesario saben tomar decisiones independientemente de su posición; son capaces de guiar el desempeño de los demás y lideran con el ejemplo”.

Los líderes son dirigentes que adoptan actitudes abiertas, responsables y cooperativas, adaptándolas a la forma de trabajar de la organización empresarial. En estas actitudes, comprometidas con la organización y con las personas trabajadoras que en ella desarrollan su trabajo, se asientan las bases de la llamada inteligencia emocional y la psicología positiva. En este sentido, “la psicología positiva es una rama de la psicología que busca comprender, a través de la investigación científica, los procesos que subyacen a las cualidades y emociones positivas del ser humano.

Inteligencia emocional

Concepto propuesto originalmente por Salovey y Mayer (1990:183) y popularizado posteriormente por Goleman (1996:1-95), quien lo define como la “capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los de los demás, de motivarnos y de manejar adecuadamente las relaciones”. Esto implica la auto-reflexión (identificar las propias emociones) y la habilidad para reconocer las emociones de los demás.

Los líderes más efectivos suelen ser aquéllos más “inteligentes emocionalmente” (Goleman, 1996:1-95 y Frost 2003:1-30). En 1990, Salovey y Mayer, apoyándose en las tesis de las “inteligencias múltiples” de Gardner (1983: 1-467), delimitan la inteligencia emocional en función de cinco dimensiones diferenciadas: el conocimiento de las propias emociones, la autorregulación, la motivación personal, la comprensión de las emociones ajenas, y la gestión de las relaciones. Los líderes más sobresalientes no sólo disponen de una potente “brújula ética” (Goleman, 2007:9-10) y de una gran capacidad de gestión y automotivación personal, sino que son capaces de transmitir también a los demás la motivación, el positivismo y el optimismo que tanta falta hace actualmente a las empresas y al personal que en ellas trabaja y, que aún hoy en día algunos entornos sufren silenciosamente. Esta capacidad motivadora hacia las personas trabajadoras a su cargo y que están bajo su responsabilidad, es el motor principal para evitar fuentes de malestar laboral en la organización. Los mejores líderes no sólo están motivados por sí mismos, sino que son capaces de motivar a sus compañeros de trabajo y a las personas trabajadoras a su cargo, con actitudes de mando positivas, ya que saben gestionar y, a la vez, automotivarse.

Ambiente de aversión

Durante muchos años, la psicología ha dirigido su atención al estudio de lo negativo, a lo relacionado con la debilidad del ser humano y con las patologías y disfuncionalidades que esta debilidad provoca sobre las personas. También los líderes pueden llegar a ser seres incívicos. Específicamente la falta de civismo se ha definido como: “el comportamiento irrespetuoso que mina la dignidad y la autoestima de los empleados y crea el sufrimiento innecesario, indicando un desinterés por el bienestar de los demás, contrariamente a como los individuos esperan ser tratados” (Zauderer, 2002:37). En el mismo sentido, el concepto de “incivismo” en el lugar de trabajo se considera desde la psicología social como: “falta de respeto” (Miller, 2000:25-42), “comportamiento aversivo” (Winters y Duck, 2000:59-77) y “bajo nivel de abuso en el lugar de trabajo” (Johnson y Indvik, 2001:705-713).

Desde hace más de una década, se han abierto nuevos campos de estudio en la psicología, como la psicología positiva, que centran su interés en estudiar la naturaleza humana basándose en los puntos fuertes de las personas y que proponen la potenciación de estas energías humanas para que funcionen como amortiguador ante la adversidad (Seligman, 2002:1-428 y Prada, 2005). Este nuevo enfoque de la psicología ha cambiado la forma de entender, también por parte de los líderes, la personalidad y la conducta humana.

Señalan, Palmero Cantero, Guerrero Rodríguez, Gómez Iñíguez y Carpí Ballester (2006:1-23) que las influencias sociales y culturales que absorbe cualquier persona a lo largo de su proceso de desarrollo van modelando su patrón conductual básico, haciendo que interiorice aquello que es injusto y aquello que es socialmente aceptable.

El positivismo psicológico se centra en el crecimiento personal, la salud, el bienestar, la resiliencia, la plenitud y la satisfacción de las personas como medio para mejorar personal y grupalmente. Esta orientación de la psicología puede servir para que las personas que padecen circunstancias adversas en el trabajo sean capaces de superar los obstáculos a los que deben enfrentarse. También puede ayudar a quienes ignoran cómo deben actuar ante un ambiente empresarial nocivo, en el que algún responsable les hace difícil desarrollar su trabajo o cuando sus propios compañeros se convierten en sus principales adversarios. Muchas organizaciones tienen entre sus filas directivos que deben hacer frente al sufrimiento y nocividad que padece el personal a su cargo. Frost define a estos “gestores de toxinas” (toxic handlers) como líderes de organizaciones empresariales que tratan de combatir (¿en sodedad?) el sufrimiento emocional en el trabajo de su personal. Por su parte, Edelberg señaló que este tipo de líderes y directivos: “escuchan a sus compañeros de trabajo proveen un ‘momento de vínculo humano’ creando un espacio físico y psicológico donde los problemas y las emociones puedan ser discutidos de forma confidencial; proveen a sus compañeros de una especie de ‘amortiguador’ ante las exigencias y las actitudes de un jefe tóxico; interceden en beneficio de sus colegas; reorientan situaciones dolorosas y enseñan a sus compañeros cómo manejarlas”.

Lidiar con la basura emocional

Gestionar toxinas emocionales es tan peligroso como trabajar con toxinas físicas y, según Frost (2003:15-16), los directivos en general no están suficientemente formados para este tipo de gestión, por lo que acaban también siendo vulnerables y cayendo, en algunas ocasiones, en las redes de la propia toxicidad. Esto les supone un contagio del “dolor emocional” reinante, pudiendo acabar siendo nocivos en sí mismos y transmitir (voluntaria o involuntariamente) su dolor y sufrimiento a los demás.

En algunos casos, se defiende que el concepto de bienestar laboral ha pasado del plano filosófico al escenario empresarial (Ayuso Manzano, 2010:1). Lo que sí es cierto es que las organizaciones empresariales deben disponer de suficientes medios materiales, económicos y humanos para gestionar al personal y conocer ampliamente a las personas trabajadoras (Domingo Tudó, 2011:1). De esta manera se podrán generar actitudes positivas y motivadoras que permitan desarrollar talentos, compartir valores y potenciar habilidades. Alcanzar este objetivo primordial podrá conseguirse con la ayuda de la gestión de la actitud: es necesario contar con una actitud positiva y la implicación personal adecuada. Afortunadamente, en la actualidad, es posible encontrar empresas con directivos motivadores y “resonantes” (Goleman, 2003:1-496), donde sentirse a gusto en el lugar de trabajo. Esta predisposición hacia el bienestar general corporativo debe existir tanto entre los empleados como entre los directivos y responsables de las propias organizaciones. Afirma Álava Reyes (2009:13) que el hecho de que las personas trabajadoras se sientan más o menos bien en su entorno laboral no depende tanto de las circunstancias específicas de cada lugar de trabajo sino de la forma en que estas circunstancias son vividas por el personal. El liderazgo carismático y participativo disminuye el estrés del personal (Cooper y Smith, 2001:34-39) e incrementa el bienestar y la satisfacción de las personas trabajadoras.

El esfuerzo, la participación activa y el trabajo de todas las partes implicadas en el proyecto de la empresa multiplican el éxito del colectivo. Si el conjunto de miembros de una compañía alcanza sus objetivos, la organización evolucionará y, junto a su personal, avanzará (Ayuso Manzano, 2010:1). Las investigaciones de Barling, Loughlin y Kelloway (2002:488-496) demuestran que el estilo de liderazgo afecta la seguridad global en las empresas por sus efectos en la percepción del clima de seguridad y la conciencia de seguridad que se instaura entre el personal.

Líderes nocivos

Al frente de las organizaciones consideradas nocivas, en la mayoría de ocasiones, suele haber un directivo o líder también nocivo, con intereses y necesidades personales alejadas de las de la organización empresarial y del resto de personas trabajadoras que en ella realizan sus tareas habituales. La nocividad es el resultado de las actitudes emocionalmente insensibles de los directivos y de las prácticas de sus compañías que no sólo hieren las sensibilidades de algunos, sino que actúan como una sustancia nociva, absorbiendo la vitalidad al personal y a toda la organización (Frost, 2003:25). Los modelos de liderazgo nocivos son antecedentes para el personal de estrés y enfermedad (Schwartzmann, 2003:9-21) y los modelos de liderazgo basados sólo en la producción generan estrés, ansiedad y hostilidad en el personal de la organización (Bass 1999:133-153).

Siguiendo esta misma línea de opinión, los principales estudiosos y defensores de las neurociencias y de las fuentes de malestar laboral, como Piñuel Zabala, Oñate Cantero, o Goleman, entre otros, afirman que los líderes nocivos son las personas capaces, gracias a su posición y poder, de perturbar y trastornar el bienestar ajeno. Este modelo de liderazgo nocivo provoca graves efectos perniciosos en el control jerárquico de la gestión de la empresa (Punset Casals, 2012:55). Además, quienes sufren las consecuencias más negativas de la toma de decisiones no suelen ser las mismas personas que las han tomado (Garzón Alarcón, 2001:175).

El líder nocivo, argumenta Capriles (2009:1), “juega con los temores y necesidades de las personas, rechaza la crítica constructiva, crea chivos expiatorios para responsabilizarlos de sus propios fracasos, subvierte las instituciones y los sistemas legales, desatiende los resultados y las realizaciones concretas, se aferra al poder e impide el ascenso de nuevos dirigentes”.

También, las conductas del líder nocivo pueden llegar a desencadenar psicopatologías. En este sentido, Reidl, Guillén, Sierra y Joya (2002:6-7) y Tiffon Nonis (2008:100-166) afirman que diversas formas de psicopatologías incluyen trastornos emocionales dañinos para las personas que los sufren. Existen dos corrientes de investigación significativas, la investigación de las emociones y de las psicopatologías. La primera corriente relaciona las estructuras del sistema nervioso con las emociones (Ledoux, 1996:1-384 y 2003:727-738), y la otra relaciona los trastornos psicológicos de las emociones con diferentes estilos de interacción social y relaciones interpersonales (Keltner y Kring, 1998:320-342).

En este sentido, el líder nocivo se caracteriza especialmente por su falta absoluta de empatía con la gente que trabaja en su entorno. En la misma línea de opinión, Glass (1997:1-288) defiende que, principalmente, la raíz de toda toxicidad en las relaciones humanas son los celos. Para el líder nocivo, el descontento y los sentimientos de insuficiencia de los demás provocan un ansia “celosa” de posesión del éxito de otras personas trabajadoras, así como el deseo de utilizarlas para su propio beneficio, en exclusividad.

Según manifestaba Edelberg (2004:1-3), el líder nocivo es a menudo un ser narcisista, aislado emocionalmente, desconfiado, se preocupa por su engrandecimiento personal y lucha por el triunfo, el poder y la gloria por encima de todo. Por su parte, Fitzpatrick (2000:6-50) lo define como un líder muy agresivo y violento con los empleados que dudan de él y capaz de crearse enemigos allí donde no existen.

Según el informe de la OMS (2002:1-62), las diferentes formas de violencia interpersonal comparten numerosos factores comunes de nocividad y riesgo: “… algunos factores de riesgo consisten en características psíquicas y del comportamiento, como un escaso control de éste, una baja autoestima y trastornos de la personalidad y la conducta. Otros están ligados a experiencias, como la falta de lazos emocionales y de apoyo, el contacto temprano con la violencia en el hogar (ya sea como víctima directa o como testigo) y las historias familiares o personales marcadas por divorcios o separaciones. El abuso de drogas y alcohol se asocia con frecuencia a la violencia interpersonal”.

Se puede afirmar que el liderazgo nocivo promueve la aparición de una atmósfera psicosocial tóxica que llega a todos los componentes, departamentos y áreas de acción, causando daños colaterales y rivalidades en las relaciones laborales y personales de toda la organización empresarial. En este sentido, Heras Cobo (2004:8) subraya que “evitar el daño, aunque sea leve, ya debería constituir un argumento suficiente para emprender acciones de corrección y de mejora, porque mañana, con el mismo suceso, el daño puede ser grave”.

Frecuentemente, estas rivalidades conducen a conductas absentistas, a envidias y al deterioro del clima laboral existente, para llegar, en casos extremos, a la violencia (física y psíquica), desembocando en daños físicos y psíquicos para las personas, que la organización empresarial debería prever y evitar a toda costa.

Pero no todo es negativo y nocivo. Son muchos los empresarios y líderes, que ejerciendo una rigurosa aplicación de la normativa vigente, hacen un seguimiento exhaustivo de las posibles fuentes de riesgo y nocividad que pueden afectar a sus organizaciones. Este seguimiento, aparte de pretender cumplir con la ley, también tiene como fin reducir los costes provocados por el malestar laboral que provocan, así como los costes de los índices de absentismo en sus organizaciones. Preocupados por las ausencias del personal en su puesto de trabajo, recogen y gestionan la información necesaria con el fin de comprender los efectos que han originado tal malestar laboral y tales ausencias, y así poder determinar las causas, para que estas situaciones no se repitan.

Conclusión: interactuar para gestionar el bienestar

Los auténticos líderes, no se distinguen sólo por su talento innato o por su dominio técnico, sino por su capacidad de inspirar en otros energía, pasión y entusiasmo. En cambio, el líder nocivo se caracteriza especialmente por su falta absoluta de empatía con la gente que trabaja en su entorno.

Minimizar los riesgos de daños físicos y psíquicos a las personas trabajadoras, debería constituir un argumento empresarial suficiente para promover acciones de prevención, control, corrección, gestión y de mejora en la organización empresarial, desde la alta dirección. ¿Creéis que aún existen empresarios que no han implantado suficientes estrategias de gestión, dejando de fomentar el bienestar laboral entre su personal, no consiguiendo minimizar los daños que el absentismo laboral y los ambientes de trabajo nocivos provocan en sus organizaciones empresariales? ¿Pensáis que aún hoy en día existen directivos y ejecutivos que, a pesar de conocer las consecuencias negativas sobre las personas trabajadoras y sobre los resultados económicos de la propia organización que suponen estas toxinas emocionales, no suelen hablar ni actuar en consecuencia, al ser un tema delicado y en muchas ocasiones considerado ‘poco importante’? Observad a vuestro alrededor, en cada uno de vosotros está la respuesta.

*Miquel Àngel Serrat Julià. Doctor en Prevención y Seguridad Integral. Criminólogo. Profesor EPSI-UAB.

Bibliografía

Álava Reyes, María Jesús (2009). “Trabajar sin sufrir”. Editorial. La esfera de los libros. 3ª Edición.
Ayuso Manzano, Javier (2010): “La felicidad en el trabajo, un reto para las empresas”
Barling, J. – Loughlin, C. y Kelloway, K. (2002). “Development and test of a model linking safety-specific transformational leadership and occupational safety”. Journal of Applied Psychology, vol. 87, nº 3, pp.488-496.
Bass, Bernard (1992). “Stress and leadership”. En Frank A. Heller, CUP Archive, “Decision-making and Leadership”, pp. 133-153.
Capriles, Axel M. (2009). “Líderes tóxicos”. El Universal (Venezuela).
Cooper, C.L. y Smith (2001). “Estilo de Dirección”. En Enciclopedia de Salud y Seguridad en el Trabajo. Vol. II, Parte VI, Capítulo 34, pp.34-39. Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales.
Domingo Tudó, Antonio (2011). “Happiness at work”, “La felicidad en el trabajo, el potencial de las personas“. 2ª Conferencia internacional de la felicidad en el trabajo. Asociación española de dirección y desarrollo de personas, AEDIPE Galicia.
Edelberg, Guillermo (2004). “La gerencia tóxica”. Artículo nº 68. http.//www.guillermoedelberg.com.ar/
Fitzpatrick, Melissa A. (2000). “Nursing Management” vol.31, nº 11. Chicago.
Frost, Peter J. (2003). “Toxic emotions at work. How compassionate managers handle pain and conflict”. Harvard Business Press, 2003. Editorial Deusto.
Gardner (1983). “Frames of Mind. The Theory of Multiple Intelligences”. Basic Books, Nueva York.
Garzón Alarcón, Nelly (2001). “Toma de decisiones éticas”. Cátedra Manuel Ancízar. Ética y bioética, pp.171-190.
Glass, Lillian (1997). “Toxid People. 10 ways of dealing with people who make your life miserable”. St. Martin's Press
Goleman, Daniel (1996). “La inteligencia emocional”. Editorial Kairós
Goleman, Daniel (2007). “Social Intelligence. The New Science of Human Relationships”. Bantam Books.
Heras Cobo, Carlos (2004). “Dirección y gestión preventiva”. Programas. Objetivo cero accidentes de trabajo y buenas prácticas compartidas. Gobierno de Aragón. Departamento de Economía, Hacienda y Empleo.
Johnson, Pamela R. y Indvik, Julie (2001). "Slings and arrows of rudeness: incivility in the workplace". Journal of Management Development, vol. 20 Iss: 8, pp.705-714.
Keltner, Dacher y Kring, Ann M. (1998). “Emotion, Social Function, and Psychopathology”. Review of General 1998, Vol. 2, Nº. 3, pp. 320-342. University of California, Berkeley.
LeDoux, Joseph (1996). “The Emotional Brain. The Mysterious Underpinnings of Emotional Life”. Touchstone. Simon & Schuster.
Miller, R. S. (2001). “Breaches of propriety”. In R. M. Kowalski (Ed.). Behaving badly: Aversive behaviors in interpersonal relationships, pp. 25-42. Washington, DC.: American Psychological Association.
OMS, Organización Mundial de la Salud (2002). “Informe mundial sobre la violencia y la salud”, pp. 1-62. Ginebra.
Palermo, José - Arévalo, Marisol - Díaz, Ysmargia - Gómez, Jhoneida - Gudiño, José – Pinto, José y Solís, Sobeida (2011). “Toma de decisiones”. Universidad Pedagógica Experimental Libertador. Ciudad Bolívar, 2011, pp. 1- 43.
Piñuel Zabala, Iñaki (2001). “Moobing. Cómo sobrevivir al acoso psicológico en el trabajo”. Santander. Editorial Sal Térrea.
Piñuel Zabala, Iñaki (2005). “Mobbing, Manual de Autoayuda”. Editorial Debolsillo.
Piñuel Zabala, Iñaki (2008a). “La dimision interior. del sindrome posvacacional a los riesgos psicosociales en el trabajo”. Editorial Pirámide.
Piñuel Zabala, Iñaki (2008b). “Mi jefe es un psicópata. Por qué la gente normal se vuelve perversa al alcanzar el poder”. Editorial Alienta.
Piñuel Zabala, Iñaki y Oñate Cantero, A (2002). “La incidencia del mobbing o acoso psicológico en el trabajo en España”. Resultado del barómetro Cisneros II sobre violencia en el entorno laboral”, Lan Harremanak, nº 7.
Prada Eliana, Cecilia (2005). “Psicología Positiva y Emociones Positivas”
Punset Casals, Eduardo (2012). “Adaptarse a la marea”. Ediciones Destino, pp. 1-154.
Reidl Martínez, Maria Lucy - Guillén, Raquel – Sierra, Gisela y Joya, Lilia (2002). “Celos y envidia. Medición alternativa”. Editorial UNAM.
Salovey, P. y Mayer, J. D. (1990). “Emotional intelligence. Imagination, Cognition, and Personality” 9, pp. 185-211.
Seligman, Martin E.P. (2002). “La auténtica felicidad”. Ediciones Vergara.
Schwartzmann, Laura (2003).
"Health-Related Quality Of Life: Conceptual Aspects”, “Calidad de Vida Relacionada con la Salud: Aspectos Conceptuales”. Ciencia y Enfermería. Vol.9, nº 2, pp. 9-21.
Tiffon Nonis, Bernat-Noël (2008). “Manual de Consultoría en Psicología y Psicopatología Clínica, Legal, Jurídica, Criminal y Forense”. Llibreria Bosch SL.
Vivas, Mireya – Gallego, Domingo y González, Belkis (2007). “Educar las emociones.” Editoriales C. A.
Winters, A. M. y Duck, S. W. (2000). “You!!! Swearing as an aversive and a relational activity”. In R. M. Kowalski (Ed.). Behaving badly: Aversive behaviors in interpersonal relationships, pp. 59-77. Washington, D.C.: American Psychological Association.
Zauderer, D. G. (2002). “Workplace incivility and the management of human capital”. Public Manager, 31 (1), pp. 36-43.