"Gestionamos 7.000 hectáreas de cultivo a diferentes alturas, fincas y distancias para cosechar durante las 52 semanas, lo que exige una planificación muy precisa"
Eduardo Córdoba es la figura ejecutiva clave detrás de la transformación organizativa, tecnológica y comercial que ha vivido Primaflor en los últimos años. Bajo su dirección, la empresa ha llevado a cabo una profunda reestructuración interna orientada a ganar velocidad y agilidad. El director general de Primaflor desgrana el funcionamiento y los cambios que ha experimentado la compañía en los últimos años para adaptarse a las necesidades del mercado y explica las claves del éxito de su modelo de IV y V Gama.
Usted pasó más de 15 años en el sector de la gran distribución antes de consolidarse en Primaflor. ¿Qué es lo que más le sorprendió al pasar ‘al otro lado de la mesa’ y convertirse en proveedor, y cómo ha influido esa mentalidad de retailer en su forma de dirigir la compañía?
Al venir de una multinacional de gran distribución, en aquellos años líder, me sorprendió la heterogeneidad y diferencias de modelo de una compañía a otra. Pese a la gran diferencia de rol, mi adaptación fue rápida ya que el conocimiento de los procesos y formas de trabajo de la gran distribución, los conocía perfectamente y “solo” los tuve que adaptar a las necesidades de cada cliente. En definitiva, hablar el “mismo idioma” fue un eje de entrada positivo a la hora de establecer acuerdos, negociaciones, acciones en punto de venta y, colaborar estrechamente con el cliente, para el crecimiento de la categoría generando valora para ambas partes.
En aquellos años, el comprador tenía más conocimiento de producto que formación analítica y el proveedor tenía una oportunidad mayor que hoy en generar valor mediante fórmulas colaborativas. Hoy el análisis del dato al servicio del producto, categoría y formato (en detrimento de menos conocimiento de la referencia) son ejes de gestión totalmente implementadas y que marcan la diferencia.
Su carrera en Primaflor ha tenido dos etapas diferenciadas, con un paréntesis intermedio en el sector de la fruta. Cuando regresó en 2019, ¿qué cambios estructurales urgentes detectó que necesitaba la empresa para adaptarse al nuevo mercado?
En la etapa 2019/2026 se han producido más cambios y de manera más rápida que en los anteriores veinte años. Estaban sucediendo cambios a mayor velocidad de lo que las empresas éramos capaces de adaptarnos: cambios de paradigma laboral por escasez de mano de obra, globalización impactando en las fórmulas de comercio, gran concentración de cadenas de distribución y suministradores de insumos que hicieron acelerar la necesidad de tamaño, contracción de los resultados por inflación al estar el mundo conectado y, por lo tanto, todo afectando; cambio de liderazgo en retail de unos operadores a favor de otros, lo que obligaba a reorientarse, necesidad de flexibilización de la cadena de mando para ser más ágiles en las decisiones… En definitiva, en mi segunda etapa todo venía de manera más rápida y precisaba de decisiones precisas para adaptarse a los cambios.
Hace un tiempo reestructuró el Comité de Dirección de Primaflor para hacerlo mucho más ágil. ¿Qué inercias o ‘vicios’ corporativos buscaba erradicar con esa simplificación organizativa?
Velocidad por simplicidad. Cinco directivos con todas las competencias y fortalezas para tomar decisiones y que, de manera rápida, calen aguas abajo. No nos podíamos permitir, en un mundo que cambia tan rápido, ralentizarlo en despachos y equipos organizativos. Fomento del ecosistema común y no del “egosistema” que desgasta silenciosamente a las organizaciones.
También fue el artífice de fusionar las áreas Comercial-Marketing. ¿Cómo se consigue que los ingenieros agrícolas entiendan las necesidades y estrategias del departamento de Marketing si su área de conocimiento estratégica es el campo y no el Marketing?
El área Comercial y Marketing, en mi opinión, en una empresa como Primaflor, tan enfocada al servicio, al producto, a la puesta en escena del mismo y optimizar su gestión vía eficiencias, marketing y comercial, deben unirse. En nuestro caso, nuestro director comercial, Carlos Olmos, aglutina esta responsabilidad al ser un perfil que viene de gestionar ambas áreas en su anterior etapa profesional, lo que nos da garantía de foco y luces largas.
En otro orden de cosas, la constante comunicación del director comercial con el director de producción es el eje generador de todas las pruebas y tests que hacemos en campos de ensayos para validar las necesidades presentes y futuras de venta.
Al margen de esto, disponemos de un departamento de I+D que arropa a Producción y Comercial/Marketing en este trabajo.
Comercial da las ráfagas de luz de las necesidades de los clientes y los departamentos de I+D y Producción usan ráfagas largas para ir preparando el camino de los próximos años.
Garantizar el suministro de producto fresco las 52 semanas del año exige un encaje de bolillos geográfico y logístico brutal. ¿Cuál es el mayor cuello de botella en esa cadena y cómo lo gestionan para que el supermercado nunca vea un lineal vacío?
La gestión del flujo tenso, diario, con la debida planificación es la que marca el servir o no servir un producto cada día. Gestionamos 7.000 hectáreas de cultivo a diferentes alturas, fincas y distancias para poder cosechar 52 semanas de manera ininterrumpida, lo que exige una planificación de parcelas, fincas, zonas, personal, cosecha, etc. muy precisa.
Para que al supermercado no le afecte todo esto y reciba cada día lo que necesita, se elabora un plan operativo anual (presupuesto) que impacta en toda la compañía; lo explicamos en breve:
a. Comercial hace su presupuesto de lo que va a vendar por cada referencia y semana del año cliente por cliente… Esto da lugar al plan de ventas.
b. Producción “aterriza” este plan de ventas y lo “reparte” por hectáreas, zonas, finca y parcela, con un plan de cosecha por producto y semana… Esto da lugar al plan de producción.
c. Aprovisionamiento (Compras), con el plan de ventas, analiza todos los insumos necesarios para dar cobertura a esta venta y a esa producción y establece las necesidades de compra mes a mes del cartón, plásticos, palets, bandejas, etc, que se necesitan… Esto da lugar al plan de compras.
d. El departamento Ecofin analiza las necesidades financieras para poner toda la maquinaria en marcha… Plan financiero.
Esto es un breve resumen de todo el trabajo de planificación que hay detrás de la preparación de una campaña.
La IV y V Gama exigen una innovación constante en packaging y desarrollo de producto. ¿Cómo equilibran en Primaflor la velocidad que exige el consumidor con los tiempos biológicos del campo y de la investigación agrícola?
Hay que tratar de ir 30 minutos por delante de la venta. Constantemente hay que estar observando las herramientas que ofrece el mercado e ir analizándolas para ver cómo está cambiando el consumidor y, por lo tanto, adelantarte. De la misma manera, efectivamente, Campo tiene un decalaje entre que produce y se dispone el producto, para lo cual, el departamento de I+D debe ir por delante; en este caso, años por delante. En Primaflor estamos produciendo en campo de ensayos variedades que aún no tenemos en el mercado a nivel comercial.
Para equilibrar la velocidad que exige el consumidor con los tiempos biológicos del campo y de la investigación agrícola, en Primaflor tratamos de ir 30 minutos por delante de la venta
El modelo de integración vertical, ‘de la semilla a la mesa’, ofrece control, pero también asume todo el riesgo de la cadena. En el contexto económico actual de volatilidad e inflación, ¿sigue siendo la integración vertical el modelo más eficiente o les obliga a ser demasiado rígidos?
Tener integrada toda la producción te da control y garantía de suministro. Para evitar riesgo, diversificamos zonas de cultivo para minimizar riesgos y, también, combinamos con aprovisionamientos externos en aquellas categorías más sensibles a los problemas de abastecimiento.
Estando verticalmente integrados puedes tratar de minimizar impacto inflacionario trabajando en tus eficiencias internas, mientras que, si externalizas, difícilmente podrás amortiguar estas subidas. Seguimos apostando por este modelo.
Operando principalmente en zonas con un estrés hídrico severo como Almería o Murcia, la eficiencia en el uso del agua supone una necesidad, es supervivencia. ¿Qué tecnologías concretas de digitalización o sensórica están marcando la diferencia hoy en sus cultivos?
Usted impulsó la creación de un departamento específico de Automatización y Procesos. ¿Qué operaciones de la planta o del campo están ya maduras para ser automatizadas y cuáles cree que requerirán siempre del factor humano?
La automatización y la optimización de los procesos es uno de los ejes estratégicos de la compañía. Esta nueva área debe dar soporte al área industrial en la búsqueda de las eficiencias necesarias, optimizaciones y dimensionamiento óptimo para generar valor y ser competitivos. En un contexto de falta de mano de obra generalizada, este departamento deberá ser clave en los próximos años. Otro reto es el aterrizaje de la IA en las compañías en clave operativa y funcional real. Hay muchos proyectos, pero aún no muchos eficientes.
En planta hay muchos procesos vinculados con el producto que se pueden automatizar y también todos aquellos que no generan valor y que requieren de muchas horas. La automatización, más que quitar personas (que también) eliminará tareas de escaso aporte de valor y, sobre todo, cambiará las fórmulas del trabajo.
La transición hacia envases sostenibles choca a veces con la necesidad de mantener la vida útil de los vegetales en IV Gama. ¿En qué punto tecnológico se encuentra Primaflor para reducir plásticos sin comprometer la seguridad alimentaria ni la durabilidad del producto?
Los mayores desafíos al que se va a enfrentar la agricultura industrializada en los próximos cinco años son la mano de obra, el absentismo, la productividad y la dificultad para transmitir las necesidades de incrementos de coste a la cadena
Si tuviera que definir el mayor desafío al que se va a enfrentar la agricultura industrializada en los próximos cinco años, ¿cuál sería y cómo se está preparando Primaflor para liderar ese escenario?
Mano de obra, absentismo, productividad y dificultad para transmitir las necesidades de incrementos de coste a la cadena.
Mano de obra y absentismo es un problema a nivel de país. No puede ser que falte mano de obra con los índices de paro que tenemos. Igual hay gente que recibe el dinero en casa sin ir a trabajar… De la mano de esto viene la productividad. Derechos todos, pero obligaciones también. Esto debería ser incuestionable en un país que quiere crecer.
Y con respecto a los costes, se pone de manifiesto la falta de dimensión, ya que nos encontramos en medio de la cadena.
Al margen de esto, Primaflor ha gestionado un contingente de ecuador con 300 empleados para trabajar en la empresa y dar el mejor servicio a nuestros clientes sin ningún tipo de impacto, lo que implica un esfuerzo logístico por nuestra parte.
Usted es aficionado a pruebas de resistencia en bicicleta como la Titan Desert. ¿Qué herramientas psicológicas o de gestión de la energía se lleva de estas carreras al día a día de la dirección general de una multinacional agroalimentaria?
La constancia y persistencia como dogma de vida y de día a día. Siempre detrás del árido desierto viene la vegetación... No hay que desfallecer.
Pico, pala, coherencia... Y tiempo.
