Marcas, identidad, comunicación, formación: Gestión integral de la comunicación y el conocimiento
Centrarse al máximo en lo que es extremadamente importante es el elemento crítico para la entrega

El super poder del liderazgo

Martin Burns, Senior Principal Transformation Consultant, EMEA CA Technologies

18/05/2018
Todos hemos tenido en nuestro equipo personas que contestan ‘Estoy en ello’ cuando se les pregunta acerca de la finalización de una tarea, pero el momento de entregarla nunca llega. Tener que preguntar constantemente por los temas pendientes y no obtener ningún resultado es una de las situaciones más frustrantes para cualquier responsable.

Estos problemas tienen una única causa raíz: intentar hacer más de lo que permite la capacidad natural. Y esto ocurre tanto para la entrega del trabajo diario como para aquellas mejoras que hacen el trabajo diario más fácil.

¿Por qué resulta tan doloroso? Aquí van tres razones:

1. Hacer más cosas lleva más tiempo

El trabajo en paralelo lleva más tiempo que el trabajo en serie.

Imagine tres proyectos, A, B y C. Su equipo necesita un mes de trabajo para completar un proyecto, que aportará un valor de 10.000 euros mensuales una vez finalizado. Si el equipo está trabajando en los tres proyectos en paralelo, le llevará tres veces más tiempo poder entregar algo, y las entregas del producto que esperaba tendrán menos tiempo para generar resultados.

Esto resulta aún más grave cuando ese producto está probando una hipótesis en un mundo disruptivo con un entorno cambiante. Ser capaces de responder mucho más rápido a las oportunidades y amenazas es una ventaja competitiva importante. Está aprendiendo más rápido y su organización es más inteligente.

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Martin Burns, Senior Principal Transformation Consultant, EMEA CA Technologies.

2. La multitarea es un mito

En las ofertas de trabajo para todo tipo de puestos, vemos cómo a menudo se pide tener capacidad para la multitarea. Es una gran idea, pero no es trabajo para humanos. Nosotros alternamos entre tareas. El hecho de alternar tareas implica el esfuerzo de establecer un estado mental al que volver cuando regresemos a la tarea, así como el esfuerzo de reanudar la misma. Cuanto más intenso sea este trabajo desde el punto de vista cognitivo, más difícil resultará.

Por tanto, si dividir varios proyectos entre un equipo ya es difícil cuando cada uno podría enfocarse en una cosa, que varias personas trabajen en múltiples proyectos a la vez es todavía más complicado. En su trabajo 'Quality Software Management: Systems Thinking', el experto y consultor de consultores Gerry Weinberg ha estimado el impacto de forma gráfica:

Si se divide el tiempo de los tres proyectos entre todo el equipo, el tiempo de entrega no sería de tres meses sino de cinco meses.

3. La carga cognitiva es un lastre para la productividad

Además de la alternancia entre tareas, el simple hecho de gestionar múltiples proyectos incrementa el consumo de su capacidad de gestión. Piense en la cantidad de informes y reuniones necesarias para gestionar los proyectos. Las reuniones de seguimiento para preguntar por qué todo lleva tanto tiempo. Las personas a las que está molestando. Esa es solo la carga formal. Agregue el riesgo de ser interceptado en la máquina del café para incorporar otra cosa. Cuanto mayor sea el número de acciones a las que se haya comprometido, mayor será la cantidad de trabajo de este tipo.

Sabemos que ese es el enfoque equivocado. Sabemos que hay que prometer menos y entregar más, pero una y otra vez, somos incapaces de hacerlo realidad con nuestros propios compromisos y cuando demostramos el liderazgo ágil a los demás.

Sólo hay una manera de salir de esta situación, un remedio único para fijar compromisos y cumplirlos: hacer menos.

Los líderes ágiles se enfocan en lo extremadamente importante

La forma más efectiva de mostrar un liderazgo ágil en nuestra organización es identificar y dar prioridad a aquello que realmente marca la diferencia y hace avanzar hacia el objetivo* de su organización. Haga eso, y sólo eso. Acabe con ello y céntrese en el siguiente. Continúe así.

Suena mal, ¿verdad?

Nuestro instinto nos dice que cuanto antes empecemos algo, antes se acabará. Pero lo cierto es que cuando ponemos menos prioridad a empezar nuevas tareas y nos centramos en terminar las existentes, nuestra lista de trabajo pendiente disminuye y comienza a producir el valor que tanto anhelamos.

Si reconoce que esto está pasando en su organización, diríjala hacia una única acción inmediata, una respuesta predeterminada y un comportamiento continuo:

  • Acción de líder ágil: coja todas las tareas que ha asignado a su equipo. Elimine la mitad de ellas. Todo irá mejor.
  • Respuesta de líder ágil: Desde hoy, si alguien le pregunta si puede ponerse con algo más, la respuesta es ‘No’.
  • Comportamiento de líder ágil: Adopte este lema para usted, para sus colaboradores y para su equipo: ‘Deja de empezar, comienza a acabar’. Repítalo cada vez que le propongan una cosa nueva. Repítalo hasta que oiga que el resto de las personas se lo dicen entre ellos y vea que están llevándolo a cabo.

Los líderes ágiles desempeñan un papel vital en el éxito de la adopción ágil en sus organizaciones, y son clave para evitar los errores más comunes en su transformación ágil.

* The Goal: A Business Graphic Novel, by Eliyahu M Goldratt and Dwight Jon Zimmerman

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