Automatizar la producción

Empezaremos diciendo una obviedad: hay que pensar en el futuro pero no lo habrá si no conseguimos “capear el temporal” del presente. Y ese presente muestra tres características principales: menos mercado, más prisas y precios más bajos. Dado que, por mucho que lo adornemos, las empresas gráficas lo que venden es tiempo, habrá que cuestionarse si éste y su coste pueden mejorar. En resumen, tendremos que plantearnos detectar y eliminar —o casi— todo aquel esfuerzo que consume recursos y no aporta valor. Y habrá que identificar todo aquello que dificulte la buena marcha de la empresa. Para eso hará falta un exhaustivo estudio de todos los elementos, técnicos y humanos, y procesos que forman la cadena de la producción. Identificados los problemas, queda la parte más complicada y que requiere una alta especialización y profesionalidad: proponer y aplicar las soluciones, de forma que las mejoras sean claramente perceptibles.

Todo lo planteado en el párrafo anterior forma parte del conjunto de actividades que se conoce como reingeniería de procesos, cuyas características más destacables son la rapidez en su ejecución y la obtención de resultados radicales, que han de poder medirse en dinero, tiempo o cantidad.

Y las razones que suelen impulsar la reingeniería acostumbran a ser los cambios (en el caso de las AAGG, los tecnológicos) y las presiones de la competencia o los propios clientes; por eso, se suele hacer cuando la organización va mal, la competencia aprieta y no se puede competir, o cuando se quiere dar un giro al negocio en busca de nuevas parcelas de mercado, en las que aspirar a un mejor posicionamiento o al liderazgo.

Una vez que el proceso de estudio para la automatización de la producción se pone en marcha, y usando ya un lenguaje menos formal, las dificultades que se suelen encontrar son muy parecidas entre una imprenta y otra; la más notable, al primer vistazo, es casi siempre la falta de criterios claros de organización, que provoca al consultor una sensación de que todo el mundo está muy nervioso, va siempre corriendo mientras atiende el móvil o alguna consulta de algún operario, y no es posible hablar con él/ella porque no tiene tiempo. En definitiva, toda la actividad del taller parece girar en torno a una o unas pocas personas.

Otra de las características acostumbra a ser la abundancia de reuniones, largas y no siempre cordiales y útiles, fruto, entre otras cosas, de una relación no muy buena entre departamentos, generalmente, preimpresión e impresión. Por no hablar de los comerciales, que parecen demasiadas veces formar parte de una estructura que defiende los derechos del cliente y pierde de vista las necesidades de su propia empresa, ya que su única consigna suele ser la de bajar los precios y mejorar la calidad. La coordinación, en general, entre departamentos es bastante deficiente.

Una vez que se desenmaraña la situación lo suficiente como para empezar a buscar las causas de la baja eficiencia de la producción, lo que se suele encontrar se puede ordenar de la siguiente forma:

1. La estructura de la empresa no siempre está bien organizada, con una asignación clara de funciones y responsabilidades, con lo que no son infrecuentes los solapamientos, las duplicidades, las “lagunas” y los problemas personales.
2. Los procesos no están lo suficientemente bien definidos y eso genera inseguridades, paradas, fallos y repeticiones. Tener una ISO 9001 no resuelve esta carencia.
3. En preimpresión, el equipamiento técnico suele ser, incluso, excesivo, provocando demasiadas anomalías que se suelen resolver con el procedimiento de “prueba y error” y casi siempre en base a experiencias personales. La falta de procedimientos claros es típica y la abundancia de programas “que resuelven todos los problemas” y no se usan (o se usan de forma poco eficiente), casi ofensiva.
4. En impresión, es muy frecuente que se usen equipos de última generación con formas de trabajar demasiado anticuadas y basadas en experiencias personales, con lo que las posibles ventajas de la inversión en equipos se diluyen.
5. Pero, se usen equipos antiguos o nuevos, el problema de una falta de conocimiento profundo de los materiales que forman parte de la impresión sigue siendo algo a resolver, ya desde la propia planificación.
6. Y el flujo entre preimpresión e impresión es una de las fuentes de problemas de mayor incidencia en el día a día; por mucho que se hable de ello, los problemas del color siguen sin resolverse y el mismo archivo digital no siempre da los mismos resultados.

En los seis puntos anteriores, la clave es una formación del personal implicado que no está adecuada a las posibilidades de los equipos ni a las necesidades de la empresa gráfica, hoy.

La información disponible acerca del producto y los procesos suele ser parcial, completándose a medida que la producción avanza y los departamentos van necesitando datos para arrancar. En este aspecto, los comerciales no siempre asumen el importante papel que deberían tener, como “hilo conductor” con el cliente. Y los sistemas ERP, demasiadas veces, no pueden cumplir con su función de planificación de recursos; ni los presupuestos generados responden, con precisión, a la realidad de las dificultades de la obra. JDF podría haber sido una ayuda decisiva en este campo, pero es una iniciativa que se está viendo afectada por la crisis y, en buena medida, porque los que hicieron que fuera el único tema de ferias, publicaciones y conversaciones, parecen haber perdido interés. Afortunadamente, la iniciativa sigue y ya está menos sometida a las prisas por vender, con lo que esperamos que disponga del tiempo y los recursos necesarios para seguir madurando.

Una vez conocidos en detalle todos los obstáculos para lograr una producción más automática, fiable y eficiente, vienen las fases siguientes, que se pueden resumir en dos: propuesta de soluciones e implementación de las mismas. Al final, y según nuestra experiencia, conseguir ahorros en los tiempos de arranque del 50%, en incidencias del 70% y en ahorros de materiales del 20%, es bastante frecuente.