Nadie gana la guerra del precio por kilómetro

Posiblemente bastantes de quienes leen este artículo llegaron al transporte atraídos por la libertad, la mística de la ruta o por haber visto a Sancho Gracia en "Los Camioneros". Pero están leyéndolo porque saben que este negocio, al final, va de ganar dinero. Sin él no hay gasóleo, ni camiones, ni transporte.

Septiembre llega cargado de nubarrones: carburantes, falta de conductores, relevo generacional, conflictos abiertos. De eso ya hay demasiada gente hablando. Prefiero tratar cómo asegurar el negocio.

Después de más de 20 años en el sector he podido constatar que muy pocos autónomos, flotas pequeñas e incluso algunas medianas utilizan el presupuesto anual. La herramienta más básica de todas, y en el mejor de los casos se reduce a revisar los gastos y la facturación del año en curso y proyectarlos al siguiente.

Esto es mejor que nada, pero ¿se han hecho la pregunta más importante?

Entre septiembre y octubre, multinacionales y fabricantes de automoción empiezan a trabajar en sus propios presupuestos. Proyectan sus expectativas de ventas y eso determina sus necesidades logísticas.

Los segmentos más pequeños del transporte siempre han sido reactivos ante la demanda del cargador. En el mejor de los casos ofrecen los servicios de la flota a partir de una tarifa por kilometraje, peso o volumen. Con eso están compitiendo solamente por precio, y esa es una batalla que casi siempre se pierde, se consiga la cuenta o no.

Pocas veces se interacciona con el cargador para entrar en sus necesidades logísticas reales, porque no se tiene la idea de que sea necesario ni de cómo hacerlo. Y se pierde la oportunidad de ganar un cliente más rentable, no porque se aumente el precio, sino porque mejora el servicio.

Antes de sentarse con el cliente, una advertencia que viene de haber estado al otro lado de la mesa. Durante buena parte de mi carrera he dirigido operaciones industriales y he preparado el presupuesto que hoy el transportista intenta adivinar. La previsión de ventas casi nunca se comparte. Es información sensible y, con frecuencia, en la fecha en que se pide todavía no existe consolidada.

Lo que sí está sobre la mesa, y determina la logística mucho mejor que la previsión de ventas, es otra cosa: el plan de producción, los llamamientos que el cliente envía a sus propios proveedores, las ventanas de recepción de sus plantas y los plazos comprometidos con sus clientes finales. Esas son las preguntas que hay que llevar, junto con los volúmenes previstos de materias primas y componentes, las frecuencias y los plazos de entrega del producto acabado.

Queda el caso más frecuente: el cliente que no comparte nada. La previsión se reconstruye antes de la reunión con el histórico de pedidos de los últimos 24 meses, la estacionalidad del sector, el índice de producción industrial y, si es automoción, las matriculaciones. Se lleva hecha y se pide al cliente que la corrija. Es mucho más fácil que a uno le corrijan un número que conseguir que se lo den.

Todo esto debe servir para ofrecer una propuesta más allá de un simple precio por kilómetro. Es la vía para involucrarse con la logística del cargador, diferenciarse de la competencia y ganar más viajes ajustando la operación.

Aquí se juega la partida. Con los datos recopilados toca elaborar una propuesta ambiciosa: compromiso de ventanas horarias, reducción comprometida de kilómetros en vacío y KPI de servicio.

Y conviene tener claros los grandes pecados del transporte, que suelen ser la diferencia entre un buen resultado y las pérdidas. Son las ineficiencias.

La empresa gana dinero transportando. Y la financiación de la tractora y el remolque se paga cada mes, hayan hecho kilómetros o no. De ahí la importancia del tiempo en que no se transporta nada: atascos, esperas de carga y descarga, retornos en vacío, paradas de taller o paradas obligatorias por tiempos de conducción.

Antes de prometer ahorros conviene saber de dónde se parte, y los datos ya están en casa: tacógrafo, telemetría, TMS y albaranes con hora de entrada y salida.

Un vehículo que recorre 110.000 kilómetros al año con un 25% en vacío paga 27.500 kilómetros que no factura. Bajarlo al 18% recupera 7.700 kilómetros vendibles sin comprar un camión ni contratar a un conductor. Con el coste kilométrico que publica el Observatorio de Costes del Transporte de Mercancías por Carretera, cada flota puede poner el euro exacto a esa cifra sobre su propia estructura. Y quien reduce esa incidencia puede ofrecer precios más competitivos y ganar más.

Con la planificación en la mano llega la propuesta, y con ella el compromiso del cliente en horarios estrictos de carga y descarga. Eso facilita su abastecimiento y reduce su factura global de transportes. Para la flota, fideliza, incrementa las cargas y recorta los costes por ineficiencia. Además, la posiciona como un colaborador que aporta más que el simple movimiento de mercancías.

El contrato debe prever condiciones para cuando no se cumplan los horarios (¡no llamarlas penalizaciones, por favor!) que compensen la rotura de la planificación, porque afecta a los períodos de conducción y a la ventana de descarga siguiente.

Sobre la cláusula del combustible conviene ser preciso, porque todavía se trata como materia negociable y no lo es. El Real Decreto-ley 3/2022 modificó el artículo 38 de la Ley 15/2009 del contrato de transporte terrestre y convirtió la revisión por variación del gasóleo en obligatoria para todos los contratos, al alza y a la baja. Todo pacto en contrario es nulo. Procede con una variación del 5%, y la fórmula oficial aplica un coeficiente de 0,3 a los vehículos pesados: un 10% de subida del gasóleo son un 3% de precio. Quien no la aplica no está siendo flexible, está renunciando a un derecho.

Con todo esto todavía no hay garantía de ganar dinero. Aquí entra en juego el viejo conocido: el presupuesto.

Ahora, con las previsiones de los principales clientes, hay que estudiar las necesidades de medios. ¿Hay suficientes vehículos y conductores? ¿Se puede ajustar alguna ruta con conducción nocturna? ¿Cuáles serán los consumos de combustible y repuestos?

Estos datos, junto con amortizaciones, alquileres, salarios y financiaciones, deben quedar en un documento (Excel es fantástico para ello) periodificado por meses según los días hábiles de cada uno. Eso permite, a mes vencido, controlar las desviaciones y detectar pérdidas a tiempo. Y debe recoger el calendario de pagos: hay flotas rentables sobre el papel que han cerrado por tesorería, no por margen.

Quien llegó al transporte viendo aquella serie de la primera cadena seguramente recuerda también las máquinas del millón y la emoción de ganar una EXTRA BALL. Aquí llega la extra ball, para quien haya aguantado hasta aquí. Una técnica que parece evidente, que casi nadie aplica y que con el panorama de los próximos meses resulta especialmente relevante.

La recomendación es elaborar tres presupuestos en lugar de uno.

El primero puede denominarse "Pesadilla en Elm Street". No contempla el Apocalipsis pero si el peor caso plausible,: caída de producción en automoción, gasóleo por encima de 3,5 euros por litro, contracción del consumo, tensiones geopolíticas que corten corredores concretos. El precedente existe: durante la pandemia el PIB español cayó un 10,8% y el consumo de los hogares un 12,4%, según la Contabilidad Nacional del INE.

Se trata de comprobar si el presupuesto, con las correcciones pertinentes, aguantaría en beneficio o en pérdida moderada. Si no aguanta, toca reestudiar la operación antes de que el giro llegue.

El segundo usa el mismo método con un supuesto más moderado: una contracción del consumo en torno al 7% o un gasóleo profesional en 2,5 euros por litro. Conviene añadir un siniestro, con el coste del vehículo de sustitución y la cobertura real de la póliza, para medir la capacidad de reacción.

El tercero es la "Normalidad", donde la mayor preocupación es cumplir con el cliente y que los vehículos vuelvan sin incidencias. Este es el presupuesto de trabajo. Los otros dos son contingencias que esperan en el cajón.

Tres presupuestos sin disparadores son un ejercicio teórico. Cada escenario necesita cuatro elementos.

Un indicador medible. Precio medio del gasóleo, cargas mensuales del cliente principal, porcentaje de kilómetros en vacío, días de vehículo parado.

Un umbral de activación. El nivel exacto del indicador que obliga a cambiar de plan.

Un plan de acción escrito. Qué se recorta, qué se renegocia, qué se aparca.

Un responsable y una fecha de revisión mensual.

Con esto, el cambio de supuesto deja de ser una intuición y pasa a ser una decisión con fecha.

Ninguna de estas herramientas se implanta sin esfuerzo. Pero tenerlas, en la versión más sencilla que sea, prepara la empresa para lo que venga y la sitúa por encima de la mayoría de sus competidoras.

El lunes se puede empezar con tres datos: el coste por kilómetro real del último ejercicio, las cargas facturadas al cliente principal mes a mes y el porcentaje de kilómetros en vacío. Con eso ya hay presupuesto base. El resto son variaciones sobre él