Employer branding: O los cuidas, o se van
Paula Llull02/03/2015
En esta corta afirmación se podría resumir un relativamente nuevo concepto, que está siendo objeto de constante estudio, y que está directamente relacionado con la retención de talento, la productividad y el bienestar de los trabajadores.
El Employer Branding o fidelización del capital humano consiste en crear una imagen positiva de la empresa, tanto de cara al exterior como de puertas hacia adentro. Eso es, involucrar a los empleados para que se sientan implicados, fidelizados y confíen en la compañía.
La retención de talento es un concepto que ha sido infravalorado e incluso ignorado hasta hace pocos años. El trabajador era considerado una pieza más del engranaje. Una pieza que, si fallaba, era sustituida por otra de las mismas características. Un enfoque basado estrictamente en criterios económicos.
Los tiempos cambian, y los conceptos de negocio también. Cada vez más compañías comprenden que la imagen interna constituye una de las principales fuentes de beneficios tangibles e intangibles, aunque no en toda Europa. Sabemos que uno de los principales problemas de nuestro país es la devaluación del mercado y la fuga de cerebros, un problema que, por ahora, no parece ser demasiado prioritario en la agenda del Gobierno. La retención de talento, pues, va ligada a una realidad, que sería un tipo mercado laboral productivo, equitativo y responsable. Un mercado que esperamos, llegue pronto a nuestro país.
El Employer Branding se convierte, pues, en una herramienta para el beneficio mutuo. Una medida de la que tanto empleados como empleadores pueden extraer una máxima rentabilidad económica y emocional.
Estudios recientes revelan que está empezando a caer la proporción de profesionales que sitúan el sueldo como el elemento determinante en su decisión de trabajar en una empresa u otra. Aspectos como la confianza del candidato en la propia organización, la política de motivación de la plantilla o el clima laboral que se desarrolle en la oficina ganan peso para conquistar a las generaciones que se estrenan ahora en el mercado laboral. Fuera de España, algunas compañías tecnológicas han sido pioneras en implementar esta política empresarial. Por ejemplo, compañías como Google permiten las siestas, el horario es totalmente libre, tienen zonas de relax, gimnasios y facilidades para la conciliación de la vida laboral y familiar.
#Employerbranding. Imagen de Flickr
En España, compañías como Iberdrola empiezan a marcar la diferencia. Según publica El País, en la compañía han dado un paso al frente en cuanto a la racionalización de horarios. En 2008 se acordó con su plantilla, unos 9.000 trabajadores, universalizar la jornada intensiva y trabajar de 7.15 a 14.50 con 45 minutos de flexibilidad a la hora de entrar o salir. Según datos de la propia empresa, han mejorado la productividad; ganado más de medio millón de horas de trabajo al año; reducido en un 20% el absentismo y un 16% los accidentes laborales.
Siguiendo con los datos ofrecidos por el mencionado rotativo, en compañías como la consultora tecnológica Neoris, con más de 3.500 empleados en todo el mundo (750 en España), los horarios no son fijos; ya hace tiempo que se mide a los trabajadores por objetivos. Ahora están volcados en el “bienestar” de su plantilla y les pasan encuestas para medir su grado de satisfacción con los jefes, la luminosidad de sus lugares de trabajo, el ruido o el salario. No hay retorno económico directo. “Es una inversión en la felicidad de los trabajadores”.
Estas medidas, que a algunos todavía pueden parecerles prácticamente utópicas, seguramente se convertirán no solo en un factor decisivo, sino en una exigencia por parte del trabajador en los próximos años.
El Employer Branding o fidelización del capital humano consiste en crear una imagen positiva de la empresa, tanto de cara al exterior como de puertas hacia adentro. Eso es, involucrar a los empleados para que se sientan implicados, fidelizados y confíen en la compañía.
La retención de talento es un concepto que ha sido infravalorado e incluso ignorado hasta hace pocos años. El trabajador era considerado una pieza más del engranaje. Una pieza que, si fallaba, era sustituida por otra de las mismas características. Un enfoque basado estrictamente en criterios económicos.
Los tiempos cambian, y los conceptos de negocio también. Cada vez más compañías comprenden que la imagen interna constituye una de las principales fuentes de beneficios tangibles e intangibles, aunque no en toda Europa. Sabemos que uno de los principales problemas de nuestro país es la devaluación del mercado y la fuga de cerebros, un problema que, por ahora, no parece ser demasiado prioritario en la agenda del Gobierno. La retención de talento, pues, va ligada a una realidad, que sería un tipo mercado laboral productivo, equitativo y responsable. Un mercado que esperamos, llegue pronto a nuestro país.
Un estudio de Adecco demuestra que el 39,3% de los trabajadores encuestados piensa que el secreto de la felicidad laboral consiste en poder disfrutar del trabajo que se realiza, contando con un buen ambiente de trabajo, de unas buenas relaciones con los compañeros y también, pero en segundo lugar, depende de si se percibe un buen salario.
El Employer Branding se convierte, pues, en una herramienta para el beneficio mutuo. Una medida de la que tanto empleados como empleadores pueden extraer una máxima rentabilidad económica y emocional.
Los profesionales ya no sitúan el sueldo como elemento determinante
Estudios recientes revelan que está empezando a caer la proporción de profesionales que sitúan el sueldo como el elemento determinante en su decisión de trabajar en una empresa u otra. Aspectos como la confianza del candidato en la propia organización, la política de motivación de la plantilla o el clima laboral que se desarrolle en la oficina ganan peso para conquistar a las generaciones que se estrenan ahora en el mercado laboral. Fuera de España, algunas compañías tecnológicas han sido pioneras en implementar esta política empresarial. Por ejemplo, compañías como Google permiten las siestas, el horario es totalmente libre, tienen zonas de relax, gimnasios y facilidades para la conciliación de la vida laboral y familiar.
#Employerbranding. Imagen de Flickr
En España, compañías como Iberdrola empiezan a marcar la diferencia. Según publica El País, en la compañía han dado un paso al frente en cuanto a la racionalización de horarios. En 2008 se acordó con su plantilla, unos 9.000 trabajadores, universalizar la jornada intensiva y trabajar de 7.15 a 14.50 con 45 minutos de flexibilidad a la hora de entrar o salir. Según datos de la propia empresa, han mejorado la productividad; ganado más de medio millón de horas de trabajo al año; reducido en un 20% el absentismo y un 16% los accidentes laborales.
Siguiendo con los datos ofrecidos por el mencionado rotativo, en compañías como la consultora tecnológica Neoris, con más de 3.500 empleados en todo el mundo (750 en España), los horarios no son fijos; ya hace tiempo que se mide a los trabajadores por objetivos. Ahora están volcados en el “bienestar” de su plantilla y les pasan encuestas para medir su grado de satisfacción con los jefes, la luminosidad de sus lugares de trabajo, el ruido o el salario. No hay retorno económico directo. “Es una inversión en la felicidad de los trabajadores”.
Estas medidas, que a algunos todavía pueden parecerles prácticamente utópicas, seguramente se convertirán no solo en un factor decisivo, sino en una exigencia por parte del trabajador en los próximos años.
