Los estándares de cualificación de proveedores establecidos ahora regirán las relaciones con los proveedores durante años

Crisis de suministros: las empresas adaptan sus compras a un mundo imprevisible

Carlos Tur, country manager de Jaggaer para España y Portugal

06/07/2026

El escenario global de 2026 está marcado por el conflicto de Oriente Medio, iniciado en febrero, que derivó en el cierre casi total del estrecho de Ormuz, por el que transita el 25% del petróleo mundial y de sus productos derivados.

Un sector directamente afectado es, por supuesto, la energía. Según datos del Oil Market Report de la IEA, en los primeros días de abril el volumen de petróleo y combustibles que cruzaba Ormuz cada día se redujo a 3,8 millones de barriles diarios, frente a los más de 20 millones de febrero.

¿Resultado? La mayor interrupción del suministro de petróleo registrada hasta ahora. Esta situación está golpeando a España, un país con una fuerte dependencia energética externa. Como país importador, la crisis ocurre cuando la demanda de energía primaria o de combustibles derivados supera la oferta disponible en los mercados internacionales, disparando los costes de importación y los precios al consumidor final, desde la gasolina hasta la factura de la luz.

Carlos Tur, country manager de Jaggaer para España y Portugal.

En otro sector, el de automoción, sufrimos la crisis como segundo mayor productor de coches de la Unión Europea. Nuestro país se enfrenta a graves problemas en su cadena de producción y mantenimiento; por otro lado, el bloqueo de las rutas comerciales interrumpe la llegada de componentes clave y materias primas necesarias para las plantas de fabricación, agravando la “crisis silenciosa” de reestructuración que ya sufría esta industria.

Necesario transformar los viejos procedimientos

Energía y automoción son quizá los sectores que más severamente están viendo comprometida su cadena de suministro, pero no los únicos: alimentación, turismo... deben hacer frente al nuevo escenario con un giro notable en sus estrategias de compras. Y mañana es tarde para empezar. ¿Cómo pueden combatir una inestabilidad que parece no tener un horizonte claro?

Antes que nada, hemos de decir que esta situación es novedosa. Durante años, las operaciones se desarrollaron en un entorno relativamente estable. Se establecían relaciones con los proveedores, las rutas comerciales eran previsibles y los objetivos principales de la función de compras eran el control de costes y la eficiencia del proceso.

Pero ahora ese entorno ha cambiado. Esto hace necesaria una transformación de las compras más allá de una iniciativa tecnológica o un programa de eficiencia: se trata de responder de manera estratégica a los desafíos que presentan las cadenas de suministro como pocas veces en la historia reciente.

Qué tienen en común las organizaciones maduras

Vemos que algo fundamental está cambiando en la forma de entender las compras de las organizaciones, y aquellas que lo asuman así pronto tendrán una ventaja competitiva sobre aquellas que no lo hagan.

En ciertas empresas de sectores estratégicos —como automoción, alimentación, comercio o energía— empiezan a destacar aquellas que operan al ritmo y estándar que el mercado exige actualmente.

Por ejemplo, tratan a su base de proveedores como un activo bien gestionado. Saben, en cualquier momento, qué proveedores están activos y cumplen con la normativa, cuáles están cualificados, aquellos que conllevan riesgos y qué categorías tienen cobertura insuficiente. Esa visibilidad no existe en las hojas de cálculo, sino en un sistema que la mantiene continuamente y muestra la información correcta en el momento adecuado.

Han automatizado las partes recurrentes de la compra. Incorporación de proveedores, comprobaciones de cumplimiento, flujos de trabajo de RFQ, seguimiento de hitos contractuales. Son fases de un proceso que debería desarrollarse automáticamente, liberando la capacidad para desarrollar actividades estratégicas que realmente requieren un criterio humano.

Han integrado la gobernanza en el flujo de trabajo, no la han añadido al final. Los criterios ESG, los requisitos de cumplimiento y los estándares de auditoría no son consideraciones posteriores a la adjudicación. Están estructurados desde el principio en la lista de verificación de cualificación, la plantilla del evento de aprovisionamiento y el marco contractual.

También miden el rendimiento de compras en los resultados empresariales, no en métricas de proceso. No evalúan cuántas órdenes de compra se han generado, sino cómo la velocidad de incorporación de proveedores apoyó la activación de un nuevo corredor. No registran cuántas licitaciones se realizaron, sino cómo el tiempo del ciclo de adquisición afectaba la integridad del calendario del proyecto.

Una cadena de suministro con datos de calidad

Los estándares de cualificación de proveedores establecidos ahora regirán las relaciones con los proveedores durante años. Los criterios ESG integrados en los flujos de trabajo de adquisición definirán ahora la calidad de los datos de sostenibilidad de la cadena de suministro disponibles para la próxima década. La disciplina establecida ahora en los contratos determinará la exposición a la gobernanza de los principales programas de capital hasta su finalización.

Para los responsables de compras—ya sea una cadena de hipermercados, una empresa energética o un touroperador—, no hay duda sobre si la transformación en compras es necesaria. La evidencia es inequívoca: sí lo es.

La cuestión es si la función de compras de su organización se está construyendo para superar los retos o si sigue operando bajo las suposiciones de un mundo más estable y predecible que ya no existe.