“Si el proceso está mal planteado, lo único que haces es mecanizar el desorden”
Entrevista a José Antonio Gómez, director Comercial Sur de Europa en AR Racking
El diseño de soluciones intralogísticas va mucho más allá del almacenamiento y la producción. El respeto por el flujo de operaciones y el análisis del dato con criterio son cruciales para evitar cuellos de botella o paradas que penalicen la producción. Definir las estructuras de manera inteligente definirán de forma definitiva la eficiencia del almacén, lo mismo que en el proceso de logística inversa. De esto y mucho más, conversamos con José Antonio Gómez, director Comercial Sur de Europa en AR Racking.
¿Qué cambios trae 2026 para AR Racking respecto a 2024-2025?
En 2026 entramos en una fase más “adulta” del mercado: ya no basta con prometer transformación, hay que demostrar rendimiento sostenido, seguridad y resultados medibles en la operativa diaria. Venimos de 2024 y 2025 muy centrados en reforzar capacidad industrial y en impulsar una cultura de proyecto donde el diseño del almacenaje se entiende como una decisión estratégica, no como un mero equipamiento. Y en 2026 ese enfoque se consolida con dos acentos claros: más proyectos de mayor complejidad (altura, automatización y flujos híbridos) y una sostenibilidad cada vez más verificable, con datos y auditorías, no solo con intención.
¿Qué objetivos y retos priorizarán?
Nuestro objetivo principal es ayudar a los clientes a convertir el almacén en un activo productivo: más flujo, más densidad útil, más flexibilidad y más continuidad operativa sin comprometer seguridad. En 2026 el reto ya no es “automatizar sí o no”, sino automatizar con criterio, por fases, donde esté el cuello de botella y con un retorno claro, asegurando además que la operación y el dato evolucionan a la vez. Y, por encima de todo, hay dos desafíos que se han vuelto inevitables: la gobernanza del dato (sin disciplina no hay trazabilidad ni IA que aguante) y la resiliencia tecnológica, porque cuanto más conectada está la intralogística, más crítico es diseñar para que un fallo no pare el negocio.
A nivel general, ¿cuál es el desconocimiento más común sobre el sector logístico que perciben de sus potenciales clientes?
El más frecuente es reducir el problema a “capacidad”: cuántas ubicaciones caben, cuántos palets entran, cuántos metros ocupamos. La realidad es que el almacén compite por flujo, fiabilidad y servicio: cuánto tardas en preparar, qué variabilidad soportas, cómo absorbes picos, cuántos errores evitas y con qué seguridad trabajas. El segundo gran malentendido es pensar que la automatización se “añade” como un accesorio, cuando en realidad lo que se automatiza de verdad son procesos; si el proceso está mal planteado, lo único que haces es mecanizar el desorden.
Con tanta experiencia a sus espaldas, ¿en qué sectores observan mayores deficiencias estructurales?
Más que hablar de sectores concretos, lo que vemos son entornos especialmente exigentes, donde cualquier carencia estructural se hace visible muy rápido. Ocurre, por ejemplo, en operaciones de frío, tanto alimentarias como farmacéuticas, donde densidad, control y continuidad no admiten improvisación. También en e-commerce y última milla, donde el coste del suelo, la complejidad del surtido y los picos de demanda ponen a prueba cualquier layout mal dimensionado. En operaciones con muchísimos SKU y alta rotación aparece, además, otra debilidad habitual: instalaciones razonables sobre el papel, pero con un control operativo insuficiente. Y sin un sistema de gestión que obligue a registrar movimientos y estados, la trazabilidad acaba siendo más una intención que una realidad.
¿Qué errores cometen las empresas cuando intentan integrar automatización parcial sin rediseñar procesos?
El principal error es pensar que automatizar una parte del almacén equivale a mejorar el conjunto de la operativa. Muchas veces se incorpora una tecnología en un punto muy visible, pero sin revisar el flujo completo, y eso no elimina el problema: simplemente desplaza el cuello de botella. Antes de automatizar, hay que rediseñar procesos, porque si el proceso de base es ineficiente, lo único que se consigue es automatizar el caos. A eso se suma otro fallo frecuente: infravalorar la variabilidad real de la operativa —picos, urgencias, cambios de mix— y no dar suficiente peso a la integración con el software de gestión. Al final, una instalación solo funciona de verdad cuando tecnología, proceso y dato evolucionan de forma coordinada.
El retail es un sector que en apariencia podría ser caótico. ¿Cómo diseñar un almacén para ecommerce sin que la logística inversa colapse la operativa?
La clave es asumir desde el minuto uno que la logística inversa no es una excepción: es un flujo estructural que hay que diseñar, dimensionar y gobernar. Un almacén de e-commerce funciona cuando separa circuitos y prioridades, evitando que devoluciones y expedición compitan por los mismos espacios críticos, y cuando establece un proceso claro de identificación, control de calidad y decisión (reubicación, reacondicionado, cuarentena, descarte). Si a eso le sumas un WMS que obligue a registrar cada cambio de estado y de ubicación, la inversa deja de ser “caos” y pasa a ser un proceso industrializable, con tiempos y KPIs controlables.
¿Qué errores se repiten en este punto?
Se repiten, sobre todo, los errores de infradimensionamiento y de mezcla de flujos. Muchas empresas concentran el diseño y los recursos en las áreas más visibles de la operativa, como el picking o la expedición, y dejan la logística inversa en un segundo plano, como si fuese un proceso residual. Sin embargo, en campañas y picos de actividad suele ser precisamente uno de los flujos que más crece y más carga operativa genera. También se repite permitir que la devolución entre sin identidad: si el producto vuelve sin escaneo, sin clasificación y sin una ubicación definida, ese inventario existe físicamente, pero operativamente solo introduce ruido. Y ese ruido termina traduciéndose en retrasos, roturas de stock fantasma y retrabajo.
¿En qué punto del almacenaje se rompe con mayor frecuencia la trazabilidad?
La trazabilidad suele romperse en los puntos de transición, donde el ritmo es alto y el movimiento físico no se registra con disciplina: recepciones rápidas, reposiciones, cambios de ubicación “momentáneos” y, otra vez, devoluciones. En cuanto el flujo físico se desacopla del dato, el almacén deja de trabajar con certeza y empieza a trabajar con suposiciones, y eso se traduce en incidencias, búsquedas, inventarios correctivos y pérdida de productividad. Por eso insistimos tanto en que trazabilidad no es un informe: es un hábito operativo sostenido por procesos y sistemas.
¿Es compatible automatizar 24/7 y reducir huella energética sin disparar costes?
Sí, siempre que se plantee como una única ecuación de diseño: eficiencia, rendimiento y continuidad. Automatizar 24/7 tiene sentido cuando está bien dimensionado y cuando se acompaña de gestión energética inteligente, consumos optimizados y decisiones de ciclo de vida que reduzcan mantenimiento y paradas. Y en sostenibilidad, la diferencia está en la verificación: medir, auditar y priorizar inversiones donde hay impacto real, como venimos trabajando con evaluaciones externas y una hoja de ruta clara. Eso, bien hecho, no dispara costes; al contrario, reduce el coste total de operación y el coste de la incertidumbre.
¿Cuándo el exceso de capacidad se convierte en ineficiencia?
Cuando la capacidad deja de servir al flujo y empieza a penalizarlo. Un almacén puede tener “huecos” y, sin embargo, ser lento: más metros de recorrido, más dispersión de ubicaciones, más complejidad de reposición y más probabilidad de error si no hay un slotting sólido y disciplina de dato. Además, en un contexto de inmologística con presión de suelo y costes al alza, la capacidad ociosa no es neutral: es inmovilizado, es energía, es mantenimiento y es una oportunidad perdida de diseñar mejor el proceso. La capacidad óptima no es la máxima; es la que sostiene el servicio con productividad, resiliencia y margen de crecimiento razonable.
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