El relevo en las redes de distribución
Buena parte de las empresas distribuidoras de maquinaria agrícola nacieron como negocios familiares hace décadas. Hoy, muchos de sus fundadores/as están próximos/as a la jubilación y no siempre hay un relevo claro dentro de la familia o la plantilla. Cada vez me encuentro con más casos en los que el conocimiento técnico, las relaciones con clientes y la confianza construida durante décadas corren el riesgo de perderse por falta de una planificación sucesoria.
El perfil de las redes de distribución ha cambiado radicalmente. Vender un tractor o una cosechadora ya no consiste en mostrar una ficha técnica y cerrar una operación. El cliente actual demanda soluciones completas: asesoramiento agronómico, conectividad, financiación, servicio posventa y formación continua.
La digitalización, la gestión de datos, los sistemas de guiado, la telemetría o el mantenimiento predictivo han transformado la función del distribuidor en consultor tecnológico. Sin embargo, la realidad es que muchos equipos comerciales siguen formados por profesionales de gran experiencia pero con escasa exposición a las nuevas herramientas digitales o a modelos de negocio basados en servicios.
El resultado es una brecha generacional y de competencias: por un lado, técnicos veteranos con gran conocimiento del producto, pero con dificultad para adaptarse a las nuevas dinámicas del mercado; por otro, jóvenes ingenieros o técnicos que podrían aportar valor, pero que no siempre encuentran atractivo trabajar en empresas pequeñas, de estructura familiar y con horizontes poco definidos.
Bajo mi criterio, existen varios obstáculos que frenan esta renovación:
- Planes de sucesión. En muchos distribuidores el relevo se deja “para más adelante”. Cuando llega el momento, la transición es improvisada y la continuidad del negocio se pone en riesgo. Sería ideal que contar con un plan de sucesión definido identificando a los futuros responsables, formarles progresivamente y garantizar la transmisión de conocimiento antes de la jubilación de los actuales directivos.
- Profesionalización. La gestión de estas empresas sigue muy centrada en la figura del propietario. Sin una estructura clara de mando, la entrada de nuevos perfiles se complica. Fabricantes y asociaciones sectoriales también pueden impulsar -como de hecho se hace en algunos casos- programas conjuntos para formar a nuevos técnicos y comerciales en tecnologías digitales aplicadas a la agricultura.
- Atractivo sectorial. Para un joven técnico o comercial, el sector agrícola aún no transmite la imagen de innovación y proyección profesional que sí ofrecen otras industrias tecnológicas, pese a que la maquinaria agrícola está en plena revolución digital. La distribución tiene que presentarse como un entorno tecnológico, con oportunidades reales de desarrollo profesional. La maquinaria agrícola actual combina electrónica, mecánica, software y sostenibilidad: es un campo atractivo si se comunica bien.
- Presión sobre los márgenes. Las inversiones en formación o digitalización a menudo se postergan por la escasa rentabilidad del negocio, especialmente en zonas con baja densidad de clientes o fuerte competencia entre marcas. Así como existen ayudas para renovar maquinaria, no sería descabellado estudiar fórmulas que apoyen la profesionalización y el relevo generacional en las empresas de distribución.
El futuro de la agricultura pasa, inevitablemente, por la adopción de maquinaria más eficiente, digital y sostenible. Pero para que esa modernización sea posible, la red de distribución debe estar preparada y renovada. Sin relevo generacional, sin jóvenes técnicos y gestores capaces de liderar esa transición, corremos el riesgo de que la innovación se quede en los catálogos y no llegue al campo.
La distribución es el eslabón que conecta la tecnología con el agricultor. Si ese eslabón se debilita, todo el sistema pierde solidez. Hablar de relevo generacional no es, por tanto, una cuestión de romanticismo, sino de competitividad. El desafío está encima de la mesa, y afrontarlo con visión técnica y estratégica es, a mi juicio, una tarea inaplazable.
