El imprescindible acompañamiento a las nuevas generaciones de la empresa familiar

Cuando hablamos de empresa familiar, a menudo prestamos la mayor parte de la atención a los que ya están trabajando o actuando como accionistas responsables en la misma, y no a los futuros miembros que entrarán más adelante. Pero la realidad es que el rol de la nueva generación en el devenir y la continuidad del negocio será igual de importante que el nuestro, por lo que deberemos planificar su futura implicación y trabajar para ello ya desde que son pequeños.

Con base en nuestra experiencia, desde que son niños y adolescentes, es importante acercarlos paulatinamente al negocio, para que conozcan y sientan suyo este legado que algún día les dejaremos en préstamo, y más adelante ya decidirán, o no, si quieren trabajar en la empresa de la familia. Esto podemos hacerlo de forma más formal en una Asamblea familiar, en aquellas empresas que están más avanzadas y que ya dispongan de este órgano, o simplemente hablando con ellos y enseñándoles las instalaciones donde papá o mamá van a trabajar a diario, en aquellas empresas más jóvenes o de menor complejidad.

De igual forma, es importante no sobreprotegerlos y confiar en ellos conforme van creciendo y madurando. Aunque no ocurre con todos los jóvenes, sí que hemos conocido a algunos que, dado que sus padres siempre les han sobreprotegido, cuando llega el momento de asumir un papel más activo en la empresa familiar, se sienten inseguros. Esta inseguridad hace que la generación saliente no acabe de confiar en ellos y, por ello, retrasan el momento de plantear el relevo generacional y de retirarse; con lo que tenemos un círculo vicioso en marcha. Así pues, la generación anterior, esto es, padres y tíos, juegan un papel fundamental para ayudar a hijos y sobrinos a explotar sus aptitudes y su talento y ayudarles a crecer.

Como ya hemos analizado en anteriores artículos, para lograr la continuidad del negocio, la nueva generación debe reunir ciertas competencias, formación y tener el talento y el talante para gobernar con éxito la compañía familiar. Por otro lado, dado que es difícil evaluar con objetividad a nuestros propios hijos y sobrinos, en caso de que surjan dudas sobre si las competencias y la capacidad de liderazgo de la generación entrante son las adecuadas, podemos apoyarnos en profesionales externos para realizar esta labor, sobre todo en empresas con una cierta complejidad y con un sistema de gobierno profesionalizado.

Y, en caso de que aquellos jóvenes que están llamados a ser ‘los sucesores’ del negocio no estén todavía lo suficientemente preparados para ello, podemos animarlos a seguir formándose y a buscar el acompañamiento de un profesional, para que puedan desarrollar las competencias y habilidades personales y profesionales que necesitan para prepararse para su futuro rol, a la vez que van ganando experiencia y empiezan a asumir funciones. En el ámbito intrageneracional, esto también puede ayudarles a encontrar un encaje más funcional entre los diferentes miembros, fomentará el liderazgo compartido entre los futuros sucesores y facilitará la comunicación y el trabajo intergeneracional y entre hermanos y primos.

Para que la generación entrante culmine el relevo generacional, contar con la complicidad, la confianza y el apoyo de la generación saliente es imprescindible. Aunque un tiempo de convivencia entre generación saliente y entrante es deseable para que el relevo sea paulatino, no hay que prolongar en exceso esta etapa. Esto podría crear una sensación de frustración en la generación entrante, al ver como sus expectativas y aspiraciones no se cumplen y sentir que no puede desarrollarse en la empresa familiar. Así pues, es preferible hacer nuestra parte como generación saliente y salir ‘’a tiempo’’ de la empresa familiar y buscar otras maneras de aportar valor a través de los órganos de gobierno (el Consejo de Administración o el Consejo Asesor, en el ámbito empresa; y el Consejo de Familia, en el ámbito familiar).

Y, para acabar, mención a un caso distinto, aquel en el que alguno de los hijos o sobrinos no quiera trabajar o hacerse cargo de la empresa familiar o, peor, que la empresa no vaya a tener continuidad como familiar. Esto es algo muy difícil de asumir para algunas familias, que a menudo lo viven como un abandono e, incluso, como una traición. Mi consejo aquí es intentar ser comprensivos con aquel o aquellos familiares que deciden seguir su propio camino y no hacerse cargo de la empresa familiar. Debemos respetar sus deseos, evitando caer en el chantaje emocional para forzarles a hacer algo que no quieren hacer. De hecho, presionarles u obligarles a dirigir a disgusto la empresa, a la larga, puede ser perjudicial tanto para la familia, por rencores, frustración acumulada y futuros reproches, como para el negocio, por la desmotivación y la falta de formación, experiencia o talento para ello.

Para que la generación entrante culmine el relevo generacional, contar con la complicidad, la confianza y el apoyo de la generación saliente es imprescindible