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¿Qué características deben reunir los futuros líderes de la empresa familiar?

Ricard Agustín, fundador de Family Business Solutions y consultor de empresas familiares

07/10/2022
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Una de las razones, entre muchas otras, por la que los padres retrasan su jubilación y el momento de ceder el testigo a sus hijos es por la creencia de que todavía no están preparados para asumir la responsabilidad de ocupar los puestos de máxima responsabilidad en la empresa familiar. Cuando llega el momento del relevo, muchas familias empresarias se preguntan si las aptitudes y las competencias de la siguiente generación son las adecuadas para dirigir la empresa familiar y si los sucesores reúnen la formación, el talento y el talante necesarios para gobernar con éxito la compañía.

En algunos casos, incluso los mismos sucesores se preocupan, en el momento de tomar las riendas del negocio, por si cuentan con la confianza y el apoyo de la familia y sienten cierta inseguridad sobre sus capacidades, debido a la presión de tener que estar a la altura de sus padres. Sin embargo, con una buena planificación del relevo generacional, se puede ir generando espacio para que la generación entrante empiece a asumir responsabilidades de forma gradual, mientras que la generación saliente se va trasladando poco a poco a posiciones no-ejecutivas en los órganos de gobierno, menos vinculadas al día a día de la empresa familiar.

Pero volviendo al tema del perfil y de la formación de los futuros sucesores. ¿Qué características debe reunir la siguiente generación? ¿Deben tener los hijos el espíritu emprendedor y el perfil de sus padres? ¿Qué competencias deberán desarrollar y potenciar para ejercer bien el papel de líderes y que los demás les reconozcan como tal? ¿Todos somos válidos para dirigir un negocio?

Respondiendo a la primera de las dudas del párrafo anterior, los rasgos que definen a un buen líder potencial son muy diversos y no se centran solo en su personalidad, sino que se trata de características tanto cognitivas y psicológicas, como factores motivacionales, sociales e, incluso, condiciones físicas. Además, es importante tener presente que la naturaleza del liderazgo es distinta en los diferentes niveles y contextos de la empresa familiar (familia-empresa-propiedad).

Aun así, podemos afirmar que sí que existe un estereotipo de líder, que responde a una persona carismática, con don de gentes, inteligente, motivada, valiente y altamente resolutiva. Sin duda, estos rasgos son muy útiles en el ámbito laboral y también en la vida personal. Además, para ejercer un liderazgo eficaz también será muy importante que el líder tenga una conducta ejemplar, para motivar e inspirar al resto del equipo.

En este sentido, el escritor norteamericano y experto en educación Tim Elmore precisamente diferencia dos tipos de líderes: los líderes naturales y los líderes circunstanciales. Los primeros son los líderes natos, que lideran porque les sale de dentro, porque forma parte de su forma de ser, están motivados, comprometidos y cualificados, son disciplinados y han desarrollado sus competencias personales y profesionales de forma brillante. Este primer tipo responde al estereotipo de líder que hemos comentado en el párrafo anterior, pero se estima que solo un 10-15% de la sociedad reúne estas características.

¿Y qué pasa con el restante 85-90% de la sociedad? Este gran porcentaje de personas son líderes circunstanciales. Es cierto que algunas pocas personas tienen la suerte de nacer ya con grandes dotes de liderazgo, pero eso no significa que, los que no son líderes natos, no puedan 'brillar'. Todas las personas tienen la posibilidad, en un campo concreto, en la situación correcta, de ser grandes líderes circunstanciales, ejercer este rol de liderazgo en un área determinada y que los demás les reconozcan como tal. Aunque uno no sea un gran líder natural, puede ser un líder circunstancial excelente en aquella área que le apasiona, en la que es capaz de explotar sus puntos fuertes y de sacar todo su talento.

Por esta razón, es tan importante diseñar planes de carrera y formativos adecuados al perfil, capacidades y potencialidades de cada persona. Así será mucho más fácil motivar a la siguiente generación, que visualizará sus posibilidades de desarrollo profesional en la empresa familiar y podrá crecer y aprender de forma paulatina, hasta llegar a ocupar los puestos de máxima responsabilidad para tomar el relevo a la generación saliente.

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Por otro lado, cuando a la familia le surgen dudas sobre las competencias y la capacidad de liderazgo de la generación entrante, como apuntábamos al principio, es importante que se apoye en profesionales externos que aporten objetividad, sobre todo en empresas con una cierta complejidad y con un sistema de gobierno profesionalizado. En estas, probablemente, sea preferible ceder a consejeros y asesores externos la labor de evaluar el potencial y las competencias de la siguiente generación.

Y, si finalmente es cierto que todavía hay que esperar a que la siguiente generación esté más preparada, habrá que ayudarla tener la formación y la experiencia necesarias para, en el futuro, liderar la empresa familiar, así como mentorizarla para que pueda extraer todo su potencial y desarrollar sus aptitudes. Por último, no olvidéis que, gracias a la formación y a la experiencia adquirida a lo largo de los años, cualquier persona, incluso un gran líder natural, puede aprender, desarrollar y ejercitar un poco más sus propios dotes de liderazgo.

Todas las personas tienen la posibilidad, en un campo concreto, en la situación correcta, de ser grandes líderes circunstanciales, ejercer este rol de liderazgo en un área determinada y que los demás les reconozcan como tal
Es importante diseñar planes de carrera y formativos adecuados al perfil, capacidades y potencialidades de cada persona para poder visualizar sus posibilidades de desarrollo profesional en la empresa familiar

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