Entrevista a José Durá Navarro, director general de Grupo BdB
José Durá, director general de Grupo BdB.
¿Cuál ha sido el cambio estructural más relevante en el papel de la distribución en los últimos 20 años?
Si miramos el sector con perspectiva, hace 20 años la distribución era, sobre todo, proximidad y producto: el valor estaba en tener un buen almacén, servir rápido en tu zona y mantener una relación muy directa con el profesional. La información circulaba más lento, el surtido se trabajaba mucho por costumbre y la venta dependía en gran parte del mostrador, del catálogo en papel y del ‘yo te lo consigo’.
Hoy el balance es muy distinto. La distribución se ha convertido en un operador mucho más profesional, que no solo vende material: gestiona disponibilidad, planifica stock, optimiza rutas y plazos, trabaja el surtido con más criterio y aporta servicio técnico y comercial. El cliente también ha cambiado: compara, se informa antes, exige transparencia y no perdona un fallo de entrega cuando la obra va con el tiempo justo. Por eso, el diferencial ya no es solo el precio, sino la fiabilidad.
Y, en paralelo, la evolución digital ha sido clave. Hemos pasado de procesos muy manuales a entornos donde pesan mucho los ERP, la analítica de ventas, la gestión avanzada de inventario, la comunicación digital con el cliente y el uso de redes sociales y campañas más medibles. La distribución se ha visto obligada a aprender a captar demanda, mantener presencia constante y mejorar la experiencia del cliente, tanto en tienda como fuera de ella. En resumen, en 20 años el sector ha pasado de ‘servir producto’ a ‘dar solución’, y lo digital ha acelerado esa transformación: quien lo integra bien gana en eficiencia, en servicio y en capacidad de competir.
¿Qué ha cambiado en la relación con fabricantes y con el punto de venta asociado?
En estos años, la relación ha cambiado en los dos sentidos: con fabricantes se ha vuelto mucho más estratégica, y con el punto de venta asociado mucho más operativa y de acompañamiento.
Con los fabricantes, antes la conversación era más simple: tarifa, condiciones y poco más. Hoy se trabaja más a medio plazo: planificación, previsión de demanda, disponibilidad, lanzamientos, formación y campañas. Y se pide algo muy concreto: fiabilidad. No solo buen precio, sino servicio, capacidad de respuesta y compromiso. También ha crecido la colaboración en marketing y en datos: qué rota, qué no rota, dónde hay oportunidades, cómo se ejecuta en tienda… y eso hace que la relación sea más profesional, pero también más exigente.
Y con el punto de venta asociado, el cambio grande es que ya no vale con ‘poner un acuerdo encima de la mesa’. El asociado necesita herramientas para el día a día: promociones bien aterrizadas, contenidos, soporte, formación, ayuda con digital y redes, y una central que le quite trabajo en vez de darle más. Hemos pasado de una relación más basada en compra a una relación de acompañamiento, donde el objetivo es que el asociado sea más competitivo y venda mejor. En resumen: con fabricantes, más colaboración y más exigencia; con el asociado, más cercanía, más servicio y más herramientas prácticas.
¿Qué impacto real han tenido la digitalización y la profesionalización de la gestión en la eficiencia del modelo distributivo?
El impacto ha sido muy tangible, porque la digitalización y la profesionalización han atacado justo donde más duele en distribución: el tiempo, el error y el stock.
Para empezar, se nota en inventario y rotación. Antes se compraba mucho ‘por intuición’ o por costumbre; hoy, con sistemas y datos, se afina más: se ajusta mejor el stock, se reduce inmovilizado y se evitan roturas en referencias clave. Eso, en un negocio de márgenes ajustados, es dinero directo.
Luego está la parte de operación: pedidos más rápidos, menos fallos de preparación, menos incidencias y más trazabilidad. Cuando tienes procesos claros y herramientas (ERP, lectores, integración con Proveedores, seguimiento), el servicio mejora y el coste por error baja muchísimo. Y eso se traduce en algo que el cliente valora: cumplir plazos y dar información fiable.
Y el tercer punto es la gestión comercial. Con una visión más profesional, se trabaja mejor el mix, se mide qué campañas funcionan, se ordena la oferta y se puede apoyar al punto de venta con argumentos, contenidos y acciones más enfocadas. No es solo “hacer acciones digitales”, es tomar decisiones mejores y más rápidas.
En resumen: la digitalización no ha sido un adorno. Ha hecho el modelo más eficiente porque reduce desperdicio (stock y errores), mejora el servicio (plazos y disponibilidad) y permite gestionar de forma más fina un mercado cada vez más exigente.
¿Qué error o lección de estas dos décadas cree que la distribución no debería repetir?
El error que no deberíamos repetir es pensar que ‘como siempre ha funcionado así, seguirá funcionando’. Durante años la distribución ha sido muy fuerte en cercanía y conocimiento del oficio, pero a veces hemos tardado demasiado en adaptarnos: cuando llegan cambios de precio, de demanda o de modelo, reaccionar tarde se paga.
Ligado a eso, otra lección clara es no competir solo por precio descuidando el resto. Cuando te metes en una guerra de precio sin controlar bien el stock, la logística y el servicio, el margen se te va y el cliente tampoco se fideliza. Al final, el cliente vuelve por la confianza: porque cumples, porque resuelves y porque le haces fácil el trabajo.
Y una tercera, muy práctica: no infravalorar la gestión interna. Muchas veces el problema no está fuera, está dentro: procesos poco claros, datos incompletos, decisiones ‘a ojo’ o exceso de inmovilizado. Eso en épocas buenas se disimula, pero cuando el mercado aprieta se convierte en un lastre.
Si lo resumo en una frase: no repetir el ‘ya lo haremos’ con la profesionalización, la digitalización y el enfoque de servicio. En este sector, quien se queda quieto, retrocede.
¿Qué será imprescindible para seguir siendo relevante en el sector durante los próximos 10 años?
Para seguir siendo relevante en los próximos 10 años, lo imprescindible va a ser combinar tres cosas: servicio impecable, gestión muy fina y capacidad de generar demanda.
Lo primero es la fiabilidad: stock bien trabajado, plazos que se cumplen y capacidad de respuesta cuando hay un problema. El cliente cada vez tolera menos fallos, y en obra un día de retraso es un coste. Quien sea ‘el que siempre cumple’ se queda con el cliente.
Lo segundo es gestión profesional de verdad: rotación, margen, datos, procesos y personas. No se trata de tener un ERP por tenerlo, sino de tomar decisiones mejores y más rápidas, y de operar con eficiencia para no comerse el margen por dentro.
Y lo tercero es el mercado: habrá que estar más cerca del cliente final y del profesional con una propuesta clara, comunicación constante y presencia digital bien hecha. No solo vender cuando entra alguien, sino saber atraer, activar y fidelizar.
Y, si añadimos un cuarto elemento que va a crecer mucho: especialización y conocimiento técnico. Sistemas constructivos, rehabilitación, eficiencia energética, normativa… cada vez se va a vender más ‘solución’ y menos ‘caja’. Quien domine eso y lo traduzca en servicio, seguirá siendo relevante.
