Entrevista a Sebastián Molinero, secretario general de Andimac

Son múltiples, creo que por todos conocidos. Por eso voy a aprovechar esta oportunidad para hablar de un desafío invisible: el de ser capaces de defender nuestro valor. Es decir, definir qué es un sector y qué no es. Voy a ser teórico al principio, pero sin teoría no es posible trabajar un horizonte práctico y coherente.

Un sector debe ser considerado como el ecosistema que puede estimular, o no, la competitividad de las empresas. Es intangible, un conjunto de valores por lo general no escritos que caracterizan a las empresas dentro de un mismo contexto empresarial, que comparten competidores y que responden a un modelo de negocio semejante. Es importante lo de ‘no escritos’, porque este es el reto: escribirlos.

Bajando a tierra, no es lo mismo el modelo de negocio de la distribución profesional que el de las grandes superficies (GGSS). Nada que ver, pero en la calle, cada vez más todo se mezcla y se confunde, y las GGSS se apropian de conceptos propios de la distribución profesional, aunque luego no se sustancian. Y se apropian de estos conceptos porque son deseables, son reales, pero nunca los hemos protegido. Nuestra denominación de origen profesional no está protegida.

Podemos decir que la distribución profesional en su ADN tiene la generación de valor, frente a modelos de GGSS que lo destruyen porque trabajan con precios desnudos, sin capas de servicio que realmente añadan un valor añadido bruto a la cadena de valor. Además, de unos años a esta parte el formato GGSS ha virado a una estrategia B2B con surtidos eficaces, pero capados y que condicionan la demanda y, con este condicionamiento, el estancamiento de los profesionales en el tiempo y en la calidad de las obras.

Por eso, en este momento, es importante pasar de lo no escrito, a lo escrito. Este desconocimiento de las capas de valor añadido que ofrece la distribución profesional es una gran debilidad, porque repito, es nuestra denominación de origen profesional y no está protegida. Debemos empezar a escribir nuestro propio relato y a construir así un ecosistema competitivo. Los desafíos concretos todos los conocemos, lo importante es si como empresarios somos capaces de tomar conciencia de que se forma parte de un sector y lo que esto implica.

Las empresas del sector tenemos un enorme déficit de productividad respecto a estas GGSS. Un ecosistema digital ayudaría a impulsar la productividad individual, porque eso es economía de escala que individualmente no puede lograrse. Y no es un problema de acceso a la tecnología, sino de optimización de la ya existente. Una empresa del sector puede implantar una tecnología, pero no un ecosistema digital propio entre proveedores y clientes. Esta escalabilidad lo puede hacer únicamente una GGSS por capacidad financiera, por naturaleza de surtido y por capacidad de acostumbrar a la demanda.

Otro problema palpable es el de atracción de talento y qué decir de los oficios, sin los cuales nuestro mercado está topado. Cuanto más visibles seamos y más claros sean nuestros atributos de valor como sector, más fácil será para las empresas que sus iniciativas tengan mayores resultados. Una compañía muy grande tiene capacidad de generar atractivo solo por su reconocimiento de marca, las pymes tenemos enormes fortalezas reales, pero debemos tener un atractivo común que nos refuerce, pero primero que nos identifique como agentes que representan atributos deseables.

Y, sin duda, las empresas tenemos un enorme problema con la competencia en precio desnudo. Por esta razón, debemos hacer todo lo posible por proteger de forma corporativa los atributos de valor que nos son propios, pero que son como el aire que respiramos y no valoramos: una parte del mercado no reconoce o valora porque o los da por hechos o, directamente, no los conoce. Cuantificar de forma creíble en euros los servicios que ofrecemos a nuestros clientes es crítico, ya que les generamos un ahorro anual del que muchas veces no son conscientes. Por ejemplo, acciones que la distribución profesional hace de forma natural para su cliente profesional (como ahorrarle tiempo, ahorros de desplazamientos, oxígeno para trabajar -financiación-, comercial asignado, respuesta técnica, equipos estables, suministro directo y en tiempo…) todo esto y mucho más representa un dinero que se ahorra el cliente de la distribución profesional. Si lo vemos así, las políticas de precio desnudo de las GGSS pasan a ser un coste en la cadena, mientras que las de servicio hacen que el beneficio final en términos de valor compense el necesario margen comercial.

Otro reto es el de qué rol asumir en el ámbito de la sostenibilidad y la circularidad. La distribución profesional, si se organiza debidamente, puede convertirse en un núcleo de valor enorme para oferta y demanda. Tiene lo más importante, la logística, pero tampoco puede hacerse de forma individual salvo que dispongas de una posición de dominio en cada mercado. No me extenderé en este punto, pero el potencial es enorme.

Sabemos, porque lo hemos mostrado en diferentes informes, que nuestro problema es de productividad y seguir en la dinámica individual que nos caracteriza ahondará más la brecha de la productividad y, en consecuencia, reducirá nuestro potencial competitivo.

Con nuevos incrementos, mayor incertidumbre y tensiones comerciales en proyectos cerrados con anterioridad, pero como ya pasó años atrás, también siempre que sea posible cambio de productos por otros que puedan ser más competitivos. Al final, dependerá del peso ponderado que estos productos tienen sobre cada tipología de obra sobre su capacidad de restar crecimiento. Pero cualquier incremento puede conducir a un punto de colapso, es decir, de renuncia por parte de la demanda porque llega en un contexto esperado de caída de venta, tanto de obra nueva como de vivienda usada.

Como he comentado anteriormente, estamos en fase de desarrollo y no podemos explicarlo con detalle. La experiencia del cliente depende de las empresas, sin duda. Como asociación, es decir, como la voluntad común de empresas que quieran liderar el cambio, podemos crear palancas que favorezcan a las empresas en sintonía con lo que he tratado de explicar anteriormente.

Bueno, esta es una pregunta que debieran responder centrales, fabricantes y distribuidores. No estoy en el engranaje comercial de esta cadena, pero seguro que cambia. Lo importante, en mi opinión, es que en pocos años los sectores empresariales se enfrentan a cambios que pueden ser disruptivos o evolutivos y, por tanto, adaptativos. Esto significa, en esencia y si es así, que tenemos oportunidades a las que nuestro saber hacer y modelo de negocio pueden responder si realizamos los cambios oportunos. Los cambios disruptivos son tremendamente destructores para los operadores tradicionales y esto, si estoy en lo cierto, es una gran noticia para un sector que muchos dudan si merece la pena que sus hijos continúen o no.

Si entendemos digitalización como impulso a la productividad individual, sí. Y creo que primero hay que verlo así, ya que es en el ‘back office’ donde tenemos el problema de productividad. ¿Y por qué digo esto? Porque solo hay que comparar la facturación mediana del sector respecto a las GGSS y el drama es sangrante. Y no es porque no sepamos vender, o porque no sepamos hacer bien las cosas, sino porque individualmente no podemos generar incrementos de eficiencia si no disponemos de la materia primera que nos permita hacerlo, que son los datos normalizados de los productos que trabajamos. Solo a partir de aquí se podría hablar de digitalizar el ‘front office’ de forma efectiva. Mil proveedores digitalizados, pero con estructuras formales de campos de producto diferentes, generan mil pequeñas ineficiencias en sus clientes. Y mil pequeñas ineficiencias en empresas pequeñas tienen repercusiones enormes.

Sin duda, estamos ante un ciclo en el que se junta necesidad de producir más y renovar más. Todo ello genera oportunidades y potencial de estabilidad a largo plazo. Esto es importante, pero hay que mantener los pies en la tierra. Un porcentaje creciente de la obra nueva será industrializada y el rol de la distribución ahí está por verse. La rehabilitación cada vez ganará más enteros, en terciario primero y la próxima década, salvo crisis sistémica, en edificación residencial. Pero el mercado que se genere en el marco de la rehabilitación va a requerir adaptación por parte del modelo comercial de la distribución. Y de forma transversal está la IA aplicada a la relación directa entre fabricante e instalador. En muy poco tiempo los fabricantes van a desarrollar asesores técnicos que hablarán directamente con el instalador sobre todas las dudas concretas ligadas a su producto y sistema. Aquí surge un reto de concepto respecto a la prescripción técnico-comercial.

Son dos palancas que, quien no las integre, pierde rentabilidad directa y posicionamiento. La campaña de comunicación de un operador concreto en el último Barça-Madrid era esta y no queremos verlo.

Pues el mensaje es claro: El valor de lo profesional. Este es el eje que vertebrará el congreso. Es la hora de la distribución profesional, de cambiar el relato y hablar de nosotros, porque cada vez que hablamos de terceros les hacemos publicidad y nos difuminamos. Es hora de ser conscientes en sentido práctico de todo lo que hacemos, qué valor aportamos y que tenemos un futuro claro por delante, aunque en ocasiones el día a día no nos deje verlo. Los retos son claros, las amenazas también, pero las fortalezas, que son muchas, es donde debemos poner el foco para poder aprovechar las oportunidades. Y esto es generar credibilidad y orgullo de sector.

Desde previsiones de mercado para 2027, a casos reales de digitalización y mejora de la productividad, qué valor económico generamos día a día a proveedores y clientes, como mejorar la experiencia del cliente profesional, retos estratégicos para los próximos años y cómo hacerles frente, y conoceremos en primera persona la aplicación de la IA en el sector y, en concreto, un humanoide nos servirá de guía para ver cómo en un futuro nada lejano podremos hablar de construcción industrializada, pero también de rehabilitación y reforma robotizada y de cómo pueden cambiar nuestros negocios. Parece un viaje en el tiempo, pero en 2030 ya habrá distribuidores que igual venden este tipo de humanoides, donde el valor estará, precisamente, no en el robot, sino en su entrenamiento. Y para entrenar hay que tener un determinado conocimiento y la distribución lo tiene.

Un único objetivo: que seamos capaces de generar ilusión e interés por asistir, que superemos las expectativas de los asistentes y regresen a su casa con las pilas cargadas de ganas de hacer cosas.