“Queremos transformar la industria a través de la innovación; si no lo hacemos nosotros, lo hará otro”
Entrevista a Scott Park, CEO de Doosan Bobcat
Lucas Manuel Varas Vilachán
Director de las revistas Potencia y Canteras y Explotaciones · Interempresas Media
18/02/2026
Director de las revistas Potencia y Canteras y Explotaciones · Interempresas Media
18/02/2026
Scott Park es uno de los ejecutivos que mejor ha sabido interpretar la transformación del sector del equipo compacto en la última década. Al frente de Doosan Bobcat desde 2013, ha liderado una profunda evolución de la compañía, ampliando su alcance geográfico y su portfolio de producto, al tiempo que ha sentado las bases de una nueva etapa marcada por la innovación, la digitalización y la electrificación. Con motivo de la reunión anual de distribuidores europeos de Bobcat, celebrada durante tres días en Santa Susanna (Barcelona) y que reunió a más de 250 profesionales de toda Europa, nos desplazamos hasta allí para conversar con el CEO del grupo sobre su visión estratégica, el papel de Europa y España en los planes de la compañía y los grandes cambios que marcarán el futuro de la industria.
Scott Park, CEO de Doosan Bobcat.
Para empezar, me gustaría abordar uno de los temas más recientes: las negociaciones entre Doosan Bobcat y Wacker Neuson, que se interrumpieron hace unas semanas. ¿Qué puede contarnos sobre ese proceso?
Evidentemente, no puedo entrar en los detalles del proceso, ya que existe un acuerdo de confidencialidad. Pero sí puedo decir que hemos estado hablando con Wacker Neuson y que, desde un punto de vista lógico, la operación tenía sentido. Sin embargo, al final decidimos no seguir adelante y continuar nuestro propio camino.
Si se analiza nuestra estrategia global, hablamos mucho de crecimiento y de operaciones de M&A, de fusiones y adquisiciones. Aunque la operación con Wacker Neuson no se haya materializado, seguimos plenamente comprometidos con esa idea. Para nosotros, el crecimiento significa sostenibilidad, pero también la capacidad de apoyar y contribuir al éxito de nuestros distribuidores y clientes, y de crear un paquete de producto más robusto.
Cuando hablo de paquete de producto me refiero a que no se trata de una máquina aislada, sino del conjunto de soluciones que nuestros distribuidores necesitan para tener éxito. En los últimos siete o diez años hemos transformado por completo la definición de lo que es el equipo compacto. Usted lleva tiempo en el sector y sabe cuál era esa definición tradicional. Internamente planteé que estaba bien, pero que no teníamos por qué seguir encerrados en esa ‘caja’.
Lo importante es lo que necesitan nuestros clientes y nuestros distribuidores. Por eso redefinimos el equipo compacto como un conjunto de productos que mejora las capacidades, el rendimiento y las posibilidades de éxito de clientes y distribuidores. Esa era también la lógica detrás del posible acuerdo con Wacker Neuson. Y si no es Wacker Neuson, tenemos otras opciones y alternativas para seguir avanzando en esta estrategia de crecimiento.
Además, el crecimiento nos da masa crítica: tamaño, presupuesto y capacidad de inversión. A medida que crecemos, tenemos mucha más capacidad para concentrarnos en innovación y en nuevas tecnologías, ya sea autonomía, semi-autonomía o inteligencia artificial.
Bobcat resume su filosofía con el lema ‘grow big, act small’. ¿Cómo se aplica este principio en una compañía global como esta?
La estrategia de crecimiento y el concepto de ‘grow big, act small’ están relacionados, aunque conceptualmente no son exactamente lo mismo. Encajan porque hemos crecido muchísimo. Desde que soy CEO, pasamos de ser una empresa de algo más de 2.000 millones de dólares a superar los 6.000 millones el año pasado. Hablamos de trece años de crecimiento muy significativo.
Cuando formulé ese lema estaba reflexionando sobre qué nos había hecho exitosos. La cultura de Bobcat se basa en la cercanía con cada cliente, en preocuparnos de verdad por su éxito y en ayudarle a hacer más con nuestras máquinas. No podemos discriminar entre clientes grandes y pequeños; debemos centrarnos en apoyar a todos por igual.
He visto demasiadas empresas que, cuando crecen, empiezan a ‘actuar como grandes’ y pierden esa cercanía. Yo quería asegurarme de que Bobcat siguiera siendo humilde, honesta y fiel a la relación con el cliente. Eso forma parte de la marca Bobcat, de la experiencia de marca y de la promesa Bobcat.
Intervención de Scott Park durante la reunión de distribuidores europeos celebrada en Barcelona. A su lado, Gary Hornbacher, presidente de Doosan Bobcat EMEA.
Estamos realizando esta entrevista en Barcelona, durante una reunión de distribuidores. ¿Qué papel juegan los dealers en esta estrategia?
Un papel enorme. Cuando hablo Bobcat como mi familia, hablo de la familia ampliada: la empresa y los distribuidores juntos. Nuestro ecosistema es ese conjunto. No hablo solo de la empresa y luego de los dealers.
La mayor interacción con los clientes la tienen los distribuidores, por lo que ellos también tienen que crecer y, al mismo tiempo, actuar como una organización cercana. Necesitan crecer para ser más sostenibles y más capaces de apoyar a los clientes, pero deben seguir siendo humildes y cuidar cada interacción.
Esa es la cultura Bobcat. Es lo que nos ha hecho exitosos y quiero asegurarme de que podamos mantenerla siempre.
Bobcat es reconocida por su apuesta tecnológica, como hemos visto en la reciente participación de la compañía en la feria CES de Las Vegas, en la que han presentado hasta seis innovaciones aplicadas a la maquinaria compacta. ¿Qué papel juegan la inteligencia artificial, la autonomía y la digitalización en su estrategia de innovación?
Son una especie de estrella polar, una referencia clara hacia el futuro. En algún punto del futuro vemos que nuestros equipos trabajarán de forma autónoma e incluso de manera coordinada entre sí. Pero todos sabemos que ese escenario aún está lejos.
Con esa referencia clara, avanzamos paso a paso. Hoy existen muchas necesidades reales de los clientes que son precisamente los peldaños para llegar a ese futuro: operaciones asistidas, funciones semi-autónomas, ayudas al operador. Esto es crítico también desde el punto de vista económico, porque existe una escasez de operadores y una gran diversidad de perfiles, desde muy experimentados hasta otros con menos formación.
Nuestro trabajo consiste en utilizar la inteligencia artificial y la automatización asistida para que los operadores más experimentados sean todavía más eficientes y para que los menos experimentados puedan trabajar casi al nivel de un profesional altamente cualificado.
¿Puede explicar algún ejemplo concreto de cómo esta tecnología en ciernes podrá ayudar al operador en su día a día?
En CES mostramos, por ejemplo, el Jobsite Companion. Incluso alguien sin experiencia, como yo, puede hablar con la máquina y decirle qué hacer. Puede parecer algo sencillo, pero es muy escalable. Si tengo distintos implementos, cada uno con ajustes diferentes, un operador novel no sabe cómo configurarlos.
En lugar de buscar información, puede decirle a la máquina: “Tengo un ahoyador, ajusta la potencia y el caudal hidráulico”, o “quiero abrir una zanja con el cucharón”. Esto no solo ayuda al operador principiante, sino también al experimentado, que ya no tiene que ajustar nada manualmente.
Con este sistema basado en IA, los operadores pueden automatizar más de 50 funciones de la máquina y puede utilizarse tanto en inglés como en español, con más idiomas previstos para el futuro. A largo plazo puede que veamos equipos sin cabina y sin operador, pero durante muchos años el verdadero valor estará en ayudar al operario a ser más productivo. Eso es lo que genera valor para el cliente y, a su vez, ingresos y rentabilidad para nosotros.
La entrevista tuvo lugar durante la celebración de la reunión distribuidores europeos de Bobcat en Santa Susana, Barcelona.
¿En qué punto de madurez se encuentran estas tecnologías y cuándo espera que tengan un impacto real en el mercado? ¿Hay regiones más receptivas a su adopción que otras?
Diría que la respuesta es sí y no. Las capacidades que estamos desarrollando son necesarias en todos los mercados. No es algo exclusivo de una región concreta.
Otra cuestión es la velocidad de adopción y la disposición a pagar por estas innovaciones, que varía de un país a otro y requiere un proceso de gestión del cambio. Pero la necesidad existe en todos.
Estas capacidades ya están empezando a desplegarse, pero el impacto significativo en generación de ingresos y rentabilidad llegará dentro de tres o cuatro años. En torno a 2029 o 2030 empezaremos a ver el software y los servicios digitales como una parte relevante de nuestro ‘mix’ de negocio.
Otra de las grandes transformaciones del sector es la de la electrificación. ¿Qué resultados están viendo en términos de adopción y rentabilidad?
Ha habido una gran expectativa en torno a la electrificación, impulsada en parte por la regulación en distintos países y regiones. Sin embargo, en los últimos años este proceso se ha ralentizado bastante y el crecimiento ha sido mucho más lento de lo que esperábamos.
Hoy no puedo decir que una parte significativa de nuestros ingresos proceda de la electrificación, pero seguimos invirtiendo, también en tecnologías alternativas como el hidrógeno, porque creemos que a largo plazo estas soluciones llegarán y debemos estar preparados.
Disponemos de varios productos eléctricos y hemos desarrollado el Bobcat Standard Unit Pack, un paquete de baterías modular y escalable. Lo hicimos porque las plataformas de baterías procedentes de la automoción no se adaptan bien a nuestras máquinas, que tienen tamaños y exigencias muy distintas. Necesitamos modularidad y flexibilidad.
Por eso desarrollamos este sistema no solo para nuestro propio uso, sino también para poder suministrarlo a otros fabricantes.
En este sentido, Bobcat ha realizado una inversión importante en esta tecnología con la puesta en marcha de eFORCE LAB. ¿Qué papel juega en esta estrategia?
Precisamente, eFORCE LAB. es el centro donde se ha desarrollado el Bobcat Standard Unit Pack. El proyecto avanza muy bien y entraremos en una producción relevante a finales de este año o principios del próximo.
De hecho, ya tenemos un contrato con uno de nuestros competidores para suministrarle estos paquetes de baterías. Queremos hacer crecer este negocio porque, si nosotros tenemos este problema, sabemos que el resto de la industria también lo tiene. Aun así, el desarrollo del mercado sigue siendo lento.
Como vemos, Bobcat sigue invirtiendo en tecnología en un entorno económico y regulatorio incierto. ¿Por qué hacerlo ahora?
Todo gira en torno a estar preparados para el medio y largo plazo. Hemos priorizado inversiones y ajustado el ritmo, y hoy no invertimos en electrificación con la misma intensidad que antes porque vemos que la tendencia económica es más débil.
Aun así, debemos seguir invirtiendo porque estas tecnologías representarán una parte importante de nuestro negocio futuro. Además, estamos desarrollando prototipos de equipos con pila de combustible de hidrógeno. Creemos que, a largo plazo, la electrificación y el hidrógeno serán fuentes de energía relevantes.
¿Qué peso tiene Europa dentro de Bobcat, no solo en términos de resultados, sino como parte de la estrategia global del grupo?
Europa es crítica para nosotros. Representa alrededor del 20% de nuestros ingresos, más de 1.000 millones de dólares. Pero no es solo una cuestión de tamaño, sino de aprendizaje.
Según el mercado, surgen necesidades tecnológicas distintas que luego podemos contrastar con otras regiones para hacer nuestras soluciones más robustas. Hay productos y competencias que solo existen en Europa, otros en Norteamérica o Asia, pero están disponibles para todo el grupo.
Los manipuladores telescópicos, por ejemplo, se diseñan y producen íntegramente en Europa. Lo mismo ocurre con determinadas excavadoras y cargadoras compactas. No vemos Europa, Norteamérica o Asia como compartimentos aislados, sino como un único ecosistema global.
Un momento de la reunión de distribuidores de Bobcat EMEA, celebrada en Barcelona.
En ese ecosistema global, ¿cómo afrontan riesgos como las tensiones arancelarias o geopolíticas?
La clave para nosotros es ser operativamente flexibles y ágiles. Contamos con 17 plantas de producción en todo el mundo y podemos ajustar dónde fabricamos los productos en función de las circunstancias.
No podemos hacerlo con todos los productos, pero sí con una parte importante de nuestro portfolio. De hecho, debido a la situación arancelaria, ya hemos trasladado la producción de algunos productos entre distintos países y plantas. Esto es algo que ya estamos haciendo y forma parte de la gestión normal del negocio.
Hoy pueden ser los aranceles, mañana puede ser otra cosa: un conflicto, problemas logísticos, una pandemia… Lo importante es mantener esa flexibilidad, sin perder el foco en nuestra visión y estrategia a medio y largo plazo. Al mismo tiempo, debemos seguir invirtiendo, desarrollando capacidades de innovación y consolidando nuestra posición como líderes del sector.
Dentro del contexto europeo, ¿qué papel juega el sur del continente en la estrategia de Bobcat y qué oportunidades identifica, en particular, en el mercado español?
España es, en este momento, una especie de punto brillante dentro de Europa. Si se compara con otras partes del continente, una de las características de Europa es precisamente que cuando algunas economías están en un momento alto, otras atraviesan fases más débiles, y ese equilibrio va cambiando.
En el caso de España, en los últimos años hemos visto un crecimiento bastante constante, diría que al menos durante los últimos cinco años. En un contexto europeo bastante incierto, especialmente si miramos hacia el eje más cercano a Alemania —con mayor proximidad al conflicto en Europa del Este y con una fuerte presión sobre su industria automovilística, que puede generar oscilaciones económicas importantes—, España aparece como un mercado con más crecimiento y más desarrollo por delante. Desde ese punto de vista, resulta muy interesante y bastante prometedor.
En España, a pesar de que tiene menor peso que en otros países, el sector del alquiler está en claro crecimiento. ¿Qué potencial ve en este segmento?
Exactamente. Francia es un mercado muy orientado al alquiler, y el Reino Unido también lo es. En España, el negocio del alquiler todavía es relativamente pequeño, pero precisamente por eso vemos un importante potencial de crecimiento.
Hemos hablado con nuestros distribuidores y, de hecho, hace poco tuvimos una reunión en la que mostraron un gran interés en ampliar sus capacidades en el negocio del alquiler. Creemos que existe un margen de crecimiento significativo. El tamaño actual del mercado es inferior a lo que puede llegar a ser, y por eso vemos oportunidades claras de desarrollo.
Ese crecimiento del alquiler parece estar muy ligado a la evolución de determinados sectores, como la vivienda y la obra residencial, en los que existe una fuerte demanda. ¿Cómo influye este contexto en sus expectativas para España?
Sin ninguna duda. Tanto los pequeños como los grandes contratistas van a necesitar equipos para poder crecer y atender esa demanda. Además, confiamos en que la disponibilidad de mano de obra también mejore. Existen iniciativas por parte del Gobierno que facilitan la disponibilidad de mano de obra para distintos tipos de trabajos en los que intervienen nuestras máquinas.
Se han puesto en marcha medidas relacionadas con la regulación de la inmigración que pueden ayudar a cubrir esa necesidad de trabajadores. En conjunto, creemos que existe un gran potencial en el mercado español.
Para aprovechar ese potencial, la red de distribución resulta clave. ¿Cómo valora la actual red de dealers en España y qué margen existe para seguir reforzándola?
Sin duda, la red de distribuidores es un factor muy importante. En España contamos con buenos distribuidores, alrededor de una decena, y el rendimiento global del país está por encima de la media europea, lo que indica que se trata de una red sólida.
Dicho esto, cuando hablamos de expansión en España solemos decir que el territorio está cubierto, pero no completamente. Y con esto quiero decir que analizamos de forma constante las distintas áreas metropolitanas y subregiones del país, identificando dónde crecen determinados productos o segmentos.
A partir de ese análisis, trabajamos con nuestros distribuidores. En lugar de pensar siempre en nuevos concesionarios, muchas veces se trata de hablar con el dealer que ya tiene la zona asignada y plantearle nuevas oportunidades de inversión: abrir una nueva ubicación, reforzar la presencia en un área concreta o ampliar capacidades.
En el negocio del equipo compacto, uno de los factores clave de éxito es la proximidad al cliente. Por eso queremos asegurarnos de que, allí donde la demanda crece, haya un distribuidor capaz de dar soporte directo a los clientes.
Lleva en Bobcat desde 2012 y es CEO desde 2013. La industria ha cambiado mucho en este tiempo. ¿Cómo ve esa evolución y cuál ha sido su enfoque durante este periodo?
La industria ha cambiado profundamente y siempre he creído en liderar ese cambio. Si repaso mi etapa como CEO, puedo distinguir tres grandes fases. La primera estuvo centrada en reforzar la solidez financiera de Doosan Bobcat y construir una base estable para poder crecer. Durante esos primeros años, trabajamos intensamente en fortalecer la compañía desde dentro.
La segunda fase se centró en el crecimiento y la diversificación, tanto geográfica como de producto. Se trataba de construir el paquete de producto adecuado y alcanzar la masa crítica necesaria en capacidades, portfolio y dimensión. En los últimos seis o siete años hemos ampliado el catálogo más que en los sesenta años anteriores de la compañía y hemos llegado a triplicar el tamaño del negocio.
La tercera fase, en la que estamos ahora, tiene como eje principal la innovación. Seguimos asegurando la solidez del negocio y el crecimiento del portfolio, pero hoy contamos con el tamaño y la capacidad necesarios para invertir mucho más en nuevas soluciones. Es una transformación continua: somos una empresa muy distinta a la de hace cinco o diez años y volveremos a serlo en los próximos cinco.
Estas tres fases siempre han coexistido, pero con distintos niveles de foco en cada momento. Primero se priorizó lo interno, después los productos y el crecimiento, y ahora la innovación. Es una transformación enorme. Hoy somos una empresa completamente distinta a la de hace cinco o diez años, y estoy convencido de que dentro de otros cinco años volveremos a ser una empresa diferente.
Si no evolucionamos con la industria, o si no lideramos esa transformación, estamos acabados. No podemos quedarnos quietos. Queremos transformar la industria a través de la innovación. Si no lo hacemos nosotros, lo hará otro. Y prefiero ser yo quien diga que Bobcat va a liderar ese cambio. Por eso sigo tan motivado después de trece años.
Después de más de una década al frente de Doosan Bobcat, ¿qué significa hoy Bobcat para usted a nivel personal y profesional?
Amo esta empresa. La marca, las personas, los distribuidores… es un lugar muy especial. Muchas compañías dicen que “llevan la marca en la sangre”, pero en este caso es verdad. Se ve en la dedicación de las personas de la empresa, de los distribuidores e incluso de muchos clientes. Esa es la fuerza de la marca Bobcat, de la promesa Bobcat y del sentimiento de pertenencia a la familia Bobcat.
El ‘grow big, act small’ forma parte de esa cultura. Seguimos haciéndola crecer y cuidándola, asegurándonos de mantener nuestra esencia mientras, al mismo tiempo, lo cambiamos prácticamente todo.
Para terminar, y mirando al futuro, ¿cómo ve la evolución de la industria en los próximos diez años y qué papel quiere que juegue Bobcat en ese contexto?
Vamos a liderar ese camino. Nuestra ambición es redefinir la industria y no quedarnos encasillados en categorías tradicionales. Seguiremos reportando según los estándares del sector, pero la forma en que gestionamos el negocio responde a lo que necesitan clientes y distribuidores.
En los últimos años hemos entrado deliberadamente en nuevos segmentos, como el mantenimiento de terrenos o las carretillas elevadoras, partiendo de una visión clara y construyendo paso a paso a partir de la escucha activa del mercado. Además, no solo hemos crecido ampliando el portfolio, sino también mediante integración vertical, internalizando componentes críticos como la hidráulica o las baterías.
Resolver estos retos no solo refuerza a Bobcat, sino que también permite crear un ecosistema más sólido y beneficioso para toda la industria. Ese es el papel que queremos desempeñar en los próximos años.
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