Mirco Romagnoli y Riccardo Angelini detallan los planes de la compañía

Mirco Romagnoli y Riccardo Angelini son dos viejos conocidos en el mercado ibérico de maquinaria agrícola, que se incorporaron a SDF prácticamente al alimón hace un año.

En estas entrevistas, el primero detalla la hoja de ruta de la compañía, desde su avance en digitalización y electrificación hasta la reorganización de marcas y centros productivos, mientras el segundo traza las prioridades establecidas para un mayor desarrollo de negocio en los mercados ibéricos.

MIRCO ROMAGNOLI, Director Global de Marketing & Comunicación de SDF Group:
“Necesitábamos un empujón en la alta potencia y lo damos con la Serie 8”

Por segmentos, en alta potencia no tenemos una participación al mismo nivel que en media o baja potencia, y ni mucho menos de la increíble cuota en los especializados. Entonces es obvio que eso viene para darnos un empujón en un espacio que necesitamos.

El tractor lo hemos desarrollado a partir del cliente, con el fin de dar respuesta a sus necesidades en este segmento. De ahí que estemos en condiciones de ofrecer un nivel de personalizaciones altísimo. Además, tenemos una verticalización altísima en los productos que vendemos: controlamos la calidad, el desarrollo, los costes… y esto nos hace ser muy competitivos. También desarrollamos junto con otros proveedores los componentes clave, como es el caso del motor FPT, del cual hay ya dos millones vendidos, lo cual es una gran seguridad.

Es una satisfacción enorme que nos hayan concedido este galardón. Es una solución que hemos desarrollado en conjunto con otra empresa basada en el concepto de Deutz-Fahr del “tractor como sensor”, que lo convierte en una interfaz inteligente y conectada, que recopila y comparte continuamente datos del campo. El sistema TAGS se basa en cámaras digitales HDR de alta resolución, especialmente diseñadas para la agricultura y totalmente integradas en el diseño del tractor, que ofrecen imágenes rápidas y de alta calidad, son resistentes al agua y a los impactos, y están concebidas para soportar las condiciones más exigentes del trabajo en el campo. Todo ello poniendo siempre al agricultor al usuario, en el centro del tractor, tratando de ofrecerle lo que le puede servir para mejorar su actividad diaria y su seguridad.

Es evidente que hay una tendencia mundial hacia potencias más altas, que se mueve paralelamente al desarrollo de las propulsiones en los automóviles. El debate en agricultura está todavía abierto: si nos dirigimos hacia motores híbridos, nos mantenemos en el diésel o, como es nuestro caso, si el eléctrico puede ser una de las directrices del futuro. De hecho, aprovechando nuestra fábrica en China, que es el epicentro mundial del desarrollo de la tecnología eléctrica, hemos abierto allí un centro de excelencia especializado en autonomía y electrificación. Así, si en el futuro se tiende hacia esa vía, nosotros estaremos ya bien preparados.

Todavía es muy temprano decirlo, porque las baterías están evolucionando muchísimo. Actualmente, en el mercado hay tractores eléctricos de solo hasta 70-80 CV. ¿Será igual mañana? Probablemente no.

Desde que llegué a esta compañía hace ahora un año, me di cuenta que la fiabilidad es súper importante y lo compruebo a diario en la atención que ponemos en los procesos desde un punto de vista industrial. El hecho de que fabriquemos muchos de nuestros componentes internos nos ofrece posibilidades que no había visto antes. La Serie 8 lanzada en Agritechnica es un producto ‘Made in Germany’ y eso también nos da un paso más. No obstante, nuestra estrategia industrial es tener centros de producción en diferentes zonas del mundo. Estamos en Italia históricamente; también en Alemania por la tecnología que requiere productos como la Serie 8; en India, la nueva ‘meca’ de hacer cosas con calidad a un coste razonable; en Turquía, una de las fuentes de suministro de tractores mundiales más importantes. Y después con Gregoire y Vitibot estamos también en Francia con productos de nicho.

El 80% de nuestras ventas mundiales actualmente son Deutz-Fahr. ¿Eso significa que vamos a acabar con SAME u otras marcas? Absolutamente, no, porque con ellas tenemos un peso todavía muy relevante en algunos mercados. Gregoire y Vitibot se mantendrán como marcas propias, con una distribución que intentaremos se enfoque principalmente hacia grandes clientes.

Decidimos dar un paso fuera porque nosotros somos especialistas en tractores, es lo que sabemos hacer. Las máquinas de recolección que tenemos nos permiten atender segmentos de clientes donde nos sentimos muy fuertes, que son los productores de uva y en olivar.

Por ahora seguimos manteniendo a Gregoire y Vitibot como empresas independientes con el fin de mantener su identidad, cultura y desarrollo, pero queremos agrupar fuerzas mundialmente en términos de distribución con el fin de presentar una oferta mucho más completa a un perfil determinado de cliente, siempre manteniendo la individualidad, la fuerza y la especialización de cada una de ellas. No debemos olvidar que en muchos países importantes tenemos más del 20% de cuota de mercado en tractores especializados en la viña, y queremos hacer todavía más.

Por supuesto. Especialmente Vitibot nos está siendo muy importante para nuestro desarrollo tecnológico, tanto que su anterior CEO hoy es el responsable de desarrollo de nuevas tecnologías del grupo. Conceptos como autonomía o electrificación estamos incorporándolos a los tractores gracias a Vitibot, que además mantiene su desarrollo propio.

Son tiempos de periodismo clásico e influencers. Mi punto de vista es que ambas vías llegarán a converger en un futuro, pero por ahora veo claramente dos líneas muy diferentes: un público más tradicional, más maduro, más profesional, que busca el periodismo clásico, el tradicional; y un público más joven que se interesa por un tipo de información, que llega de manera más ‘light’, menos profunda, pero también de manera diaria, cotidiana y muy fuerte. Nosotros estamos analizando esos dos mundos y ver si pueden o no llegar a converger en algún momento.

RICCARDO ANGELINI, Regional Business Director de SDF Group para España, Portugal y Francia:
“Nuestra prioridades son mejorar la facturación, profesionalizar la distribución y potenciar la posventa”

Mi incorporación no está únicamente enfocada a la venta o a mejorar las cuotas de mercado de los diferentes países, sino a trabajar en el negocio a 360º. La estrategia de SDF ha sido y es potenciar la oferta de negocio a su red de distribución, con la incorporación de Gregoire y Vitibot al catálogo de producto actual y a la racionalización de las marcas, porque no hay una decisión de ‘cortar’ ninguna, pero el desarrollo de Deutz-Fahr es evidente y solo en España representa más del 80% del negocio. Esto nos obliga a trabajar con la red de concesionarios de una forma más profesional, ambiciosa, estructurada. Trasladarle este mensaje y no pensar solo en cuotas de mercado, sino también en desarrollo, posventa, recambios, gestión del cliente… Debemos explicar que SDF es algo más de lo que ha sido hasta ahora. En definitiva, las prioridades son mejorar la facturación, profesionalizar los concesionarios y potenciar la posventa

Hemos dado en Francia los primeros pasos del trabajo de integración entre SDF, Gregoire y Vitibot. Buscamos que la misma estructura interna tenga capacidad de generar más negocio a través de los mismos procesos, canales y personas, se gestione más negocio.

No. Y quiero dejar claro que no es que hoy vayamos a reestructurar la distribución. En este momento, la línea principal es entender cómo podemos optimizar este proceso, no hay previsto ningún cambio. Ni todos los concesionarios de SAME o Deutz-Fahr van a empezar a distribuir Gregoire o Vitibot, ni al revés. Tenemos que analizar cada situación en concreto, teniendo claro que nuestra ambición es ser líderes en tractores especiales para cultivos de alto valor. Y, paralelamente, tras lo presentado en Agritechnica, elevar nuestro peso en la alta potencia, porque es una realidad industrial y una oferta de producto muy interesante. Ya hemos empezado a explicar nuestra estrategia en España.

El plan de distribución nunca tiene fin, porque en el momento en que está todo cubierto, suelen surgir problemas con algún concesionario. Hoy en día tenemos el 85-90% del territorio cubierto y tenemos conversaciones abiertas para cubrirlo íntegramente.

No tenemos la ambición de crear macroconcesionarios. Creemos mucho en la cercanía, en la relación directa entre distribuidor y cliente. Hay un tamaño intermedio absolutamente válido, con un compromiso entre rentabilidad, capilaridad, cercanía y relación directa con los clientes, capaz de ofrecer una distribución eficiente y rentable. Se debe dar un paso adelante a nivel de profesionalización, diversificar la oferta de producto, con soluciones por tipo de cultivo y crecimiento en alta potencia.

Prevemos un buen desarrollo en alta potencia por una mejor oferta de producto y, como he dicho, una mayor profesionalización de los concesionarios. También queremos consolidar resultados en cultivos de alto valor.

Tenemos expectativa de crecimiento con Gregoire por el hecho de tener una mayor colaboración directa entre estructuras de Portugal y España principalmente, haciendo un trabajo orientado al olivar que hasta ahora se ha hecho de forma limitada. Queremos también empezar a trabajar Vitibot con una serie de clientes referentes que en este momento tenemos identificados. Hemos hecho demostraciones y hay muchísimo interés, sorprendentemente también en Portugal donde pensábamos que sería más limitado.

Para cumplir con los objetivos citados anteriormente debemos tener una proposición de negocio más completa y dar pasos adelante en soporte financiero. Tenemos que trabajar de forma más estructurada con nuestro socio de negocio (BNP) y hemos dado pasos importantes, sobre todo en España, en alquiler y renting, gracias también a la incorporación de Enrique Blat como director comercial, que tiene una amplia experiencia en ese tipo de soluciones. Pero necesitamos seguir avanzando más, porque es un área absolutamente fundamental. Hoy los grandes clientes y los concesionarios necesitan trabajar más las soluciones financieras. Otra vertiente es el posicionamiento de producto, pero resulta más compleja puesto que el mercado está en evolución constante y con él también el posicionamiento de precio, que depende de la actividad de la competencia, de los nuevos lanzamientos y de la capacidad adquisitiva de los clientes. En este sentido, creemos que hay una evolución hacia un cliente más profesional, más atento a la gestión de los costes, no tanto al valor unitario de la máquina, y a cómo encajar la inversión en mecanización dentro de la estructura de coste de la propiedad. Tenemos la ambición de ser una marca capaz de competir a nivel de producto premium con la nueva Serie 8, en recolección del olivar y con un producto totalmente innovador como puede ser el Vitibot, autónomo y totalmente eléctrico, también hacerlo en el segmento de valor con toda la oferta que también tenemos disponible para ese tipo de cliente.

Estamos volviendo a un nivel más estable. El mercado nunca va a ser lineal, va a tener altibajos, pero el europeo se está estabilizando en niveles de 10.000 tractores en España, 3.000 en Portugal y 25.000-28.000 en Francia. Estos son los números que vamos a ver en los próximos años. Nuestra ambición es controlar el liderazgo en tractores especiales para cultivos de alto valor y ser la marca desafiante de los grandes grupos en alta potencia. Tenemos una base de clientes jóvenes, especialmente en Francia, Alemania y España, que estamos trabajando muy bien, con una aceptación de Deutz-Fahr, como marca más dinámica, más moderna y atractiva respecto al cliente tradicional. Esta consolidación de negocio debería darnos un peso específico superior ante los usuarios y ante los distribuidores, que son el eslabón último de llegada al cliente final.