Hay empresas estresadas, anoréxicas, sordas, ciegas… y con otras patologías diversas
Redacción Protección Laboral18/10/2017
El “Estado de la Salud de la empresa española”, según el Informe Tatum de 2015, es concluyente al sostener que hay empresas aquejadas de las mismas dolencias que sufrimos los humanos: anorexia, autismo, ceguera, sordera, obesidad, depresión, esquizofrenia… y, encabezando el ranking, el estrés, esa respuesta fisiológica de adaptación a realidades difíciles.
El modelo de gestión organizacional “Patologías Organizativas” (cuya autoría corresponde a Javier Fernández Aguado, y la propiedad a MindValue) permite la identificación y descripción de un amplio número de enfermedades organizativas (en torno a medio centenar). Cada una de estas patologías se reconoce por la concurrencia de un conjunto de síntomas, más o menos manifiestos, y unas disfunciones organizativas, más o menos encubiertas, que están en el origen y son la causa de la enfermedad.
Tatum, compañía que promueve la mejora continua de las empresas, es la licenciataria en exclusiva para el desarrollo del modelo de Patologías Organizativas©, habiendo creado a partir del mismo el ‘Health Test’, una herramienta, disponible en formato web, que permite identificar de forma sencilla el estado de salud de una organización con respecto a las enfermedades o patologías que más frecuentemente puede padecer. La aplicación es accesible, previo registro, en la página web de Tatum.
En el informe se analizan 15 patologías, que se comparan con los resultados de 2008. En resumen, siete patologías han experimentado una ligera mejoría (Artrosis, Autismo, Esquizofrenia, Impotencia, Miopía, Osteoporosis y Sordera) y seis han experimentado un ligero agravamiento (Anemia, Anorexia, Asma, Cáncer, Estrés y Hemiplejia). Depresión y Obesidad tienen el mismo nivel de enfermedad que en 2008.
Para cada una de las 15 patologías, se presenta: sintomatología, consecuencias, tratamiento y estado o nivel en 2014 con respecto a 2008.
-Anemia. Disminución del compromiso con la organización, por incumplimiento de promesas laborales, insatisfacción retributiva, falta de reconocimiento, robo de méritos, etc. Provoca desgana, absentismo, impuntualidad, comunicación mínima. Tratamiento: políticas de ‘faciliting life’, de retribución, de ‘employer branding’, mejora de canales de comunicación, herramientas para el desempeño eficaz y eficiente, etc. Nivel: 5,3 en 2014 y 5,2 en 2008.
-Anorexia. Excesiva racionalización de costes que afectan al desarrollo y crecimiento, posiblemente por sobredimensionamiento de la plantilla en el pasado, concentración de ingresos, caída de las ventas, etc. Provoca reestructuraciones, congelación salarial, descenso de calidad, etc. El mejor tratamiento es el control de costes salariales, la diversificación, gastar mejor (no siempre, menos), eficiencia económica y humana, etc. Nivel: 5,2 en 2014 y 4,9 en 2008.
-Artrosis. Escasa capacidad de adaptación a los cambios del entorno, por tener una plantilla conservadora, insegura y sin visión de futuro, por miedos, excesiva burocracia, verticalidad, etc. Induce a la falta de innovación, escasa inversión en I+D, formación y tecnología y decrecimientos. El tratamiento conveniente es una óptima gestión del cambio, modelos de gestión del conocimiento, clima de confianza, rejuvenecimiento de la platilla, etc. Nivel: 5,2 en 2014 y 5,4 en 2008.
-Asma. Ahogamiento financiero e incapacidad de alcanzar las metas, por una falta de planificación financiera, elevados costes fijos, escasez de personal, nuevos competidores, etc. Origina un incremento en las quejas de clientes, retraso en los cobros y pagos, mal servicio postventa, absentismo, etc. Su tratamiento: planificación financiera rigurosa, gestión de cobros eficiente, financiación ajena, incremento de fondos propios, contratación de personal, etc. Nivel: 4,7 en 2014 y 4,2 en 2008.
-Autismo. Cerrarse en si misma (la organización), posiblemente por exceso de seguridad de la Dirección, desprecio de estudios de la competencia o colaboradores, miedo al cambio, escasa visión comercial, etc. Provoca un retroceso en las ventas, pérdida de clientes, falta de rotación, etc. Se aconseja tratar con un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades), coaching directivo, trabajo en equipo, diversificación, etc. Nivel: 5,1 en 2014, 5,2 en 2008.
-Depresión. Situación de crisis, de desánimo generalizado, por una dirección por amenazas, presión excesiva, lucha de egos, miedo al cambio, etc. Provoca síndrome de burn-out, mobbing, absentismo, excesiva rotación, etc. El tratamiento adecuado es: fomentar la risoterapia, desarrollo de habilidades directivas, plan estratégico de RRHH, plan de marketing interno, etc. Nivel: 5,0 en 2014 y 5,0 en 2008.
-Miopía. Falta de capacidad para reconocer cambios en el mercado con antelación, por falta de contacto con la realidad empresarial, inexistencia de estudios de mercado y de sector, priorización de lo urgente sobre lo importante, etc. Provoca que se pierdan clientes, retroceso en las ventas, productos obsoletos, etc. El tratamiento es el establecimiento de un modelo de benchmarking, investigaciones de mercado, formación sobre el sector, etc. Nivel: 5,4 en 2014 y 5,6 en 2008.
-Sordera. Exceso de autoestima, falta de escucha a los ‘stakeholders’ (accionistas), por falta de autocrítica, de orientación al cliente, excesiva burocracia, etc. Los síntomas más claros son el desprecio de la competencia, el ninguneo de los colaboradores, la falta de canales de comunicación fluidos, etc. Su tratamiento es el fomento de la humildad y de la comunicación, el asesoramiento de un ‘coach’ externo, CRM, fomento de una dirección menos rígida y más flexible, etc. Nivel: 4,9 en 2014 y 5,1 en 2008.
-Obesidad. Acumulación de “grasa” en tiempos de bonanza que luego pesan demasiado, por una pérdida del sentido de la realidad, exceso de relajación, incremento desmedido de costes, etc. Provoca excesivos costes fijos, ratios de eficiencia delicados, caída de los ratios de rentabilidad, etc. Su tratamiento es la aplicación de sentido común, disciplina y rigor presupuestario, adecuada planificación, etc. Nivel: 4,9 en 2014 y 4,9 en 2008.
Otras patologías (en sentido figurado) de la empresa fueron estrés (+ 0,2 respecto a 2008), hemiplejia (+0,3), osteoporosis (-0,1) y esquizofrenia (-01).
Algunos ejemplos de malas cegueras directivas son la vanagloria, la nesciencia (ignorancia de realidades por motivos de edad, posición, preparación, etc., que tendría la obligación de conocer), la falta de formación, la pequeñez (la medianía profesional), el exceso de información, el tener alma de turista en lugar de viajero…
Puede determinarse una Ceguera Organizacional a partir de la observación de síntomas como:
-Pérdida significativa de clientes.
-Retroceso de las ventas.
-Fuga de empleados valiosos a empresas más retadoras.
-Encerrarse en continuar con políticas que se han manifestado fallidas en la retención del talento.
-Productos obsoletos.
-Crecimientos por debajo de lo esperado.
-Disminución en el conocimiento de marca.
-Dedicar más tiempo a hablar del pasado que a trabajar el presente mirando al futuro.
-Pensar más en la diversificación que en la consolidación.
-Dedicar más recursos a captar clientes nuevos que a fidelizar a los actuales.
-Dedicar muchísimos recursos a lo urgente (corto plazo) y poquísimos a lo importante (largo plazo).
-No cumplir los presupuestos previstos.
-Cierre de puntos de venta y/o líneas de negocio.
-Envidia de la marcha de otras compañías o personas, sin poner medio para emularlas.
-Se critica visceralmente lo que hacen otros, pero no se ponen medios para mejorar el propio rendimiento.
Entre las causas de dicha ceguera pueden citarse la dedicación excesiva y muy descompensada de la Alta Dirección al día a día (lo urgente) frente a lo estratégico (lo importante)… o viceversa; falta de métodos de trabajo, alta improvisación y/o improvisación; toma de decisiones basadas únicamente en la intuición; ausencia de benchmarking (observación-imitación de buenas prácticas ajenas).
Según los autores del estudio, las empresas también pueden padecer esquizofrenia. Desde un punto de vista organizacional podría definirse como “organizaciones con comportamientos divergentes entre lo que se piensa, se dice y se hace. El discurso y la realidad no coinciden, con el inevitable malestar e hilaridad que causa esa incoherencia”.
El discurso y la realidad no coinciden ya que existen personas inseguras en la Dirección, produciéndose una manifiesta incapacidad de comunicar la realidad y gestionar conflictos. La esquizofrenia organizativa produce críticas por la espalda, falsas promesas, falta de ética, amiguismo, etc. Como prevención, se recomienda: predicar con el ejemplo (desde la Dirección), sustituir directivos incompetentes, ‘coaching’ de habilidades directivas, etc. El nivel de esta patología era 5,3 en 2014 y 5,4 en 2008.
¿Cómo identificar la Esquizofrenia Organizacional? Algunos de los síntomas comunes a las organizaciones con esta dolencia son:
-Se atiende bien al cliente “externo” y mal al cliente “interno”.
-Se pide iniciativa, pero se penalizan claramente los errores.
-Se solicita participación, pero se imponen las decisiones.
-Se solicitan esfuerzos importantes, pero no se acompañan de las recompensas y reconocimientos correspondientes.
-Se habla de trabajo en equipo, pero se premian los desarrollos individuales.
-Se proclama confianza, pero aumentan los controles.
-Se enfatiza que el capital humano es lo más importante, pero no existen políticas de gestión de los recursos humanos.
Identificar síntomas similares debe conducir a una búsqueda de causas, entre éstas: personas inseguras en puestos directivos; incapacidad para afrontar y gestionar adecuadamente los conflictos; cambios bruscos en el entorno que no han sido asimilados suficientemente (produciéndose una disociación entre la realidad y lo que se piensa que es esa realidad); crecimientos orgánicos descontrolados, que derivan en falta de coherencia entre unas actuaciones y otras, entre unos departamentos y otros; falta de identificación de un modelo claro de gestión que explicite los valores de la organización, las formas de hacer.
Desde un punto de vista organizacional, la esterilidad podría definirse como “organizaciones que cuentan con ideas, recursos, proyectos solventes…, pero no consiguen hacerse un hueco en el mercado por determinados aspectos que las limitan”. Los síntomas pueden ser:
-Ventas exiguas.
-Cierre de puntos de venta.
-Retirada de determinados mercados.
-Falta de franquicias y/o alianzas.
-Ausencia de nuevas iniciativas.
-Carencia de atractivo para los potenciales compradores.
-Reiteración rutinaria de los mensajes con ausencia de nuevos proyectos.
-Huida de las personas con más talento de la organización.
Para curar la esterilidad ocupacional los directivos de las organizaciones pueden llevar a cabo actuaciones como:
-Enfatizar los desarrollos comerciales. Analizar la congruencia entre los planes estratégicos y su plasmación en las actuaciones y programas comerciales.
-Potenciar las figuras comerciales, tanto la de “gestor comercial” como los distintos niveles de las direcciones comerciales que existan en la organización; orientar la entidad hacia lo comercial (estableciendo, por ejemplo, bonus comerciales por consecución de objetivos), analizar la idoneidad de los canales comerciales que se utilizan…
-Establecer programas y actuaciones de “benchmarking”. El contraste con el exterior, aunque pueda resultar duro o molesto, es una “medicina” necesaria cuando la empresa padece esta dolencia. El “benchmarking” permite actualizar modelos y programas, facilita una visión actualizada del entorno en el que se desenvuelve la organización, poniéndola “ante el espejo”, lo que permite una comparación con los mejores para aprender. En este mismo contexto, sería recomendable efectuar estudios específicos sobre los clientes hacia los que se dirige la organización (al objeto de conocer sus necesidades y el modo de satisfacerlas de forma competitiva con respecto a otras empresas).
-Análisis detallado de las capacidades de los directivos. En muchas ocasiones, la culpa de la esterilidad organizativa es sencillamente la carencia de preparación de quienes dirigen. A veces, es incluso el máximo directivo el causante de la esterilidad por su afán de protagonismo basado en carencia de peso específico. Como señala el informe “hay directivos que lo son porque han subido a base de no pesar, lo que suele estar unido al no pensar”.
-Revisión de la cultura organizativa. En ocasiones, la organización puede quedar obsoleta a causa de una creencia obsesiva, casi mágica, en las verdades que quizá lo fueron en época del fundador. Se reiteran mensajes que tal vez fueron revolucionarios en su momento, pero que con el paso del tiempo han quedado reducidos a fórmulas sin capacidad de motivar.
-Actualizar el producto. Lo que ayer fue innovador, hoy puede ser insustancial e incluso producir hilaridad entre quienes lo contemplan. Como sentencia el informe, “quien siempre vende lo mismo y del mismo modo, pronto dejará de venderlo”.
Las empresas pueden combatir la esterilidad con planes estratégicos, creatividad y actuaciones comerciales
El estudio “Estado de Salud de la Empresa Española”, cuyo objetivo es mostrar los niveles de salud o de patología de las empresas que conforman el tejido empresarial en España, se concluye lo siguiente:
-Estrés. La salud de las empresas españolas se ve debilitada por diversas patologías, y la más grave de ellas es el estrés, lo que significa que funcionan bajo un ritmo asfixiante, con lo que los empleados están en estado de tensión constante, a causa de una sobrevaloración de capacidades, a la escasez de personal, a la falta de información o a pérdidas de tiempo. Como consecuencia, aumentan los índices de absentismo, las bajas por estrés, los casos de síndrome de burn-out (estar quemado) y, en general, predominan las “malas caras”. Reducir el estrés supone mejorar la planificación y fijación de objetivos (realistas y alcanzables), la gestión del tiempo e implantar medidas de conciliación. Esta patología se ha visto agravada desde el inicio de la crisis (2008).
-La hemiplejia es otra de las principales patologías de las empresas españolas. Esta dolencia impide la innovación y reduce la visibilidad comercial, por resistencias al cambio, conservadurismo, perfeccionismo, conformismo, inseguridad directiva… y que se afronta desarrollando canales de comunicación, fomentando la confianza y diseñando planes de formación. Esta patología también se ha visto agravada desde el inicio de la crisis (2008).
-La miopía, implica pérdida de clientes y retrocesos en las ventas, por una incapacidad para reconocer con antelación los cambios en el mercado, por falta de contacto con la realidad empresarial o por la priorización de lo urgente sobre lo importante, etc. Su tratamiento requiere implantar formación sobre el sector, modelos de benchmarking e investigaciones de mercado. Esta patología es más leve que antes de la crisis (2008).
-Las empresas españolas tienen niveles bajos de asma y de impotencia. El asma, o ahogo financiero e incapacidad para alcanzar las metas, por falta de planificación financiera, elevados costes fijos, escasez de personal o entrada de nuevos competidores, suele generar quejas de los clientes, retrasos en los cobros y pagos, mal servicio postventa o absentismo. Superarlo requiere rigurosa planificación financiera, gestión eficiente de cobros, financiación ajena, incremento de fondos propios o contratación de personal. Pese a los niveles bajos que registra, esta patología se ha visto agravada desde el inicio de la crisis (2008).
-La falta de recursos financieros, tecnológicos y humanos, la falta de voluntad y las metas por encima de las posibilidades generan impotencia o desánimo, desmotivación, baja calidad, quejas. Se afronta buscando socios estratégicos, financiación externa, modelos de dirección por hábitos y políticas de formación. Esta patología es más leve que antes de la crisis (2008).
Entre las patologías que son más leves que antes de la crisis encontramos:
-Anemia (que suscita desgana, absentismo, impuntualidad, mínima comunicación…), anorexia (que provoca reestructuraciones, congelación salarial, descenso de la calidad…).
En cambio, otras patologías que se han visto agravadas desde el inicio de la crisis, como la artrosis (que provoca falta de innovación, escasa inversión en I+D, formación y tecnología, decrecimiento…), autismo (que genera retroceso en las ventas, pérdida de clientes, falta de rotación…), esquizofrenia (que se manifiesta en críticas “por la espalda”, falsas promesas, falta de ética, amiguismo…), osteoporosis (que causa despidos, incapacidad para afrontar pagos, equipos obsoletos, excesiva rotación) y sordera (que fomenta el desprecio de la competencia, el ninguneo de los colaboradores, la falta de canales de comunicación fluidos…).
El análisis sectorial permite ver que las empresas españolas del sector Banca y Seguros disfrutan de niveles de salud mejores que las del resto de sectores. En cambio, los sectores Comercio y Servicios son los que tienen mayores niveles de patología. En cuanto al tamaño, se observa que gozan de mejores niveles de salud las empresas españolas de tamaños medios (entre 100 y 250 empleados), aventajando en ese aspecto a las pequeñas y las grandes.
Los departamentos de RRHH de las empresas españolas padecen mayores grados de enfermedad que el resto de departamentos y que la Dirección General, siendo el estrés la dolencia más prevalente. Por último, los mandos intermedios sufren más patologías que sus equipos, que la Dirección y la alta Dirección. Sus principales dolencias con estrés (funcionar bajo un ritmo asfixiante, estado de tensión constante de los empleados…) y hemiplejia (falta de innovación, escasa visibilidad, procesos obsoletos…).
El modelo de gestión organizacional “Patologías Organizativas” (cuya autoría corresponde a Javier Fernández Aguado, y la propiedad a MindValue) permite la identificación y descripción de un amplio número de enfermedades organizativas (en torno a medio centenar). Cada una de estas patologías se reconoce por la concurrencia de un conjunto de síntomas, más o menos manifiestos, y unas disfunciones organizativas, más o menos encubiertas, que están en el origen y son la causa de la enfermedad.
Tatum, compañía que promueve la mejora continua de las empresas, es la licenciataria en exclusiva para el desarrollo del modelo de Patologías Organizativas©, habiendo creado a partir del mismo el ‘Health Test’, una herramienta, disponible en formato web, que permite identificar de forma sencilla el estado de salud de una organización con respecto a las enfermedades o patologías que más frecuentemente puede padecer. La aplicación es accesible, previo registro, en la página web de Tatum.
En el informe se analizan 15 patologías, que se comparan con los resultados de 2008. En resumen, siete patologías han experimentado una ligera mejoría (Artrosis, Autismo, Esquizofrenia, Impotencia, Miopía, Osteoporosis y Sordera) y seis han experimentado un ligero agravamiento (Anemia, Anorexia, Asma, Cáncer, Estrés y Hemiplejia). Depresión y Obesidad tienen el mismo nivel de enfermedad que en 2008.
Empresa española: cuadro sucinto de patologías
Para cada una de las 15 patologías, se presenta: sintomatología, consecuencias, tratamiento y estado o nivel en 2014 con respecto a 2008.
-Anemia. Disminución del compromiso con la organización, por incumplimiento de promesas laborales, insatisfacción retributiva, falta de reconocimiento, robo de méritos, etc. Provoca desgana, absentismo, impuntualidad, comunicación mínima. Tratamiento: políticas de ‘faciliting life’, de retribución, de ‘employer branding’, mejora de canales de comunicación, herramientas para el desempeño eficaz y eficiente, etc. Nivel: 5,3 en 2014 y 5,2 en 2008.
-Anorexia. Excesiva racionalización de costes que afectan al desarrollo y crecimiento, posiblemente por sobredimensionamiento de la plantilla en el pasado, concentración de ingresos, caída de las ventas, etc. Provoca reestructuraciones, congelación salarial, descenso de calidad, etc. El mejor tratamiento es el control de costes salariales, la diversificación, gastar mejor (no siempre, menos), eficiencia económica y humana, etc. Nivel: 5,2 en 2014 y 4,9 en 2008.
-Artrosis. Escasa capacidad de adaptación a los cambios del entorno, por tener una plantilla conservadora, insegura y sin visión de futuro, por miedos, excesiva burocracia, verticalidad, etc. Induce a la falta de innovación, escasa inversión en I+D, formación y tecnología y decrecimientos. El tratamiento conveniente es una óptima gestión del cambio, modelos de gestión del conocimiento, clima de confianza, rejuvenecimiento de la platilla, etc. Nivel: 5,2 en 2014 y 5,4 en 2008.
-Asma. Ahogamiento financiero e incapacidad de alcanzar las metas, por una falta de planificación financiera, elevados costes fijos, escasez de personal, nuevos competidores, etc. Origina un incremento en las quejas de clientes, retraso en los cobros y pagos, mal servicio postventa, absentismo, etc. Su tratamiento: planificación financiera rigurosa, gestión de cobros eficiente, financiación ajena, incremento de fondos propios, contratación de personal, etc. Nivel: 4,7 en 2014 y 4,2 en 2008.
-Autismo. Cerrarse en si misma (la organización), posiblemente por exceso de seguridad de la Dirección, desprecio de estudios de la competencia o colaboradores, miedo al cambio, escasa visión comercial, etc. Provoca un retroceso en las ventas, pérdida de clientes, falta de rotación, etc. Se aconseja tratar con un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades), coaching directivo, trabajo en equipo, diversificación, etc. Nivel: 5,1 en 2014, 5,2 en 2008.
-Depresión. Situación de crisis, de desánimo generalizado, por una dirección por amenazas, presión excesiva, lucha de egos, miedo al cambio, etc. Provoca síndrome de burn-out, mobbing, absentismo, excesiva rotación, etc. El tratamiento adecuado es: fomentar la risoterapia, desarrollo de habilidades directivas, plan estratégico de RRHH, plan de marketing interno, etc. Nivel: 5,0 en 2014 y 5,0 en 2008.
-Miopía. Falta de capacidad para reconocer cambios en el mercado con antelación, por falta de contacto con la realidad empresarial, inexistencia de estudios de mercado y de sector, priorización de lo urgente sobre lo importante, etc. Provoca que se pierdan clientes, retroceso en las ventas, productos obsoletos, etc. El tratamiento es el establecimiento de un modelo de benchmarking, investigaciones de mercado, formación sobre el sector, etc. Nivel: 5,4 en 2014 y 5,6 en 2008.
-Sordera. Exceso de autoestima, falta de escucha a los ‘stakeholders’ (accionistas), por falta de autocrítica, de orientación al cliente, excesiva burocracia, etc. Los síntomas más claros son el desprecio de la competencia, el ninguneo de los colaboradores, la falta de canales de comunicación fluidos, etc. Su tratamiento es el fomento de la humildad y de la comunicación, el asesoramiento de un ‘coach’ externo, CRM, fomento de una dirección menos rígida y más flexible, etc. Nivel: 4,9 en 2014 y 5,1 en 2008.
-Obesidad. Acumulación de “grasa” en tiempos de bonanza que luego pesan demasiado, por una pérdida del sentido de la realidad, exceso de relajación, incremento desmedido de costes, etc. Provoca excesivos costes fijos, ratios de eficiencia delicados, caída de los ratios de rentabilidad, etc. Su tratamiento es la aplicación de sentido común, disciplina y rigor presupuestario, adecuada planificación, etc. Nivel: 4,9 en 2014 y 4,9 en 2008.
Otras patologías (en sentido figurado) de la empresa fueron estrés (+ 0,2 respecto a 2008), hemiplejia (+0,3), osteoporosis (-0,1) y esquizofrenia (-01).
Ceguera en la empresa
Algunos ejemplos de malas cegueras directivas son la vanagloria, la nesciencia (ignorancia de realidades por motivos de edad, posición, preparación, etc., que tendría la obligación de conocer), la falta de formación, la pequeñez (la medianía profesional), el exceso de información, el tener alma de turista en lugar de viajero…
Puede determinarse una Ceguera Organizacional a partir de la observación de síntomas como:
-Pérdida significativa de clientes.
-Retroceso de las ventas.
-Fuga de empleados valiosos a empresas más retadoras.
-Encerrarse en continuar con políticas que se han manifestado fallidas en la retención del talento.
-Productos obsoletos.
-Crecimientos por debajo de lo esperado.
-Disminución en el conocimiento de marca.
-Dedicar más tiempo a hablar del pasado que a trabajar el presente mirando al futuro.
-Pensar más en la diversificación que en la consolidación.
-Dedicar más recursos a captar clientes nuevos que a fidelizar a los actuales.
-Dedicar muchísimos recursos a lo urgente (corto plazo) y poquísimos a lo importante (largo plazo).
-No cumplir los presupuestos previstos.
-Cierre de puntos de venta y/o líneas de negocio.
-Envidia de la marcha de otras compañías o personas, sin poner medio para emularlas.
-Se critica visceralmente lo que hacen otros, pero no se ponen medios para mejorar el propio rendimiento.
Entre las causas de dicha ceguera pueden citarse la dedicación excesiva y muy descompensada de la Alta Dirección al día a día (lo urgente) frente a lo estratégico (lo importante)… o viceversa; falta de métodos de trabajo, alta improvisación y/o improvisación; toma de decisiones basadas únicamente en la intuición; ausencia de benchmarking (observación-imitación de buenas prácticas ajenas).
Organización esquizofrénica
Según los autores del estudio, las empresas también pueden padecer esquizofrenia. Desde un punto de vista organizacional podría definirse como “organizaciones con comportamientos divergentes entre lo que se piensa, se dice y se hace. El discurso y la realidad no coinciden, con el inevitable malestar e hilaridad que causa esa incoherencia”.
El discurso y la realidad no coinciden ya que existen personas inseguras en la Dirección, produciéndose una manifiesta incapacidad de comunicar la realidad y gestionar conflictos. La esquizofrenia organizativa produce críticas por la espalda, falsas promesas, falta de ética, amiguismo, etc. Como prevención, se recomienda: predicar con el ejemplo (desde la Dirección), sustituir directivos incompetentes, ‘coaching’ de habilidades directivas, etc. El nivel de esta patología era 5,3 en 2014 y 5,4 en 2008.
¿Cómo identificar la Esquizofrenia Organizacional? Algunos de los síntomas comunes a las organizaciones con esta dolencia son:
-Se atiende bien al cliente “externo” y mal al cliente “interno”.
-Se pide iniciativa, pero se penalizan claramente los errores.
-Se solicita participación, pero se imponen las decisiones.
-Se solicitan esfuerzos importantes, pero no se acompañan de las recompensas y reconocimientos correspondientes.
-Se habla de trabajo en equipo, pero se premian los desarrollos individuales.
-Se proclama confianza, pero aumentan los controles.
-Se enfatiza que el capital humano es lo más importante, pero no existen políticas de gestión de los recursos humanos.
Identificar síntomas similares debe conducir a una búsqueda de causas, entre éstas: personas inseguras en puestos directivos; incapacidad para afrontar y gestionar adecuadamente los conflictos; cambios bruscos en el entorno que no han sido asimilados suficientemente (produciéndose una disociación entre la realidad y lo que se piensa que es esa realidad); crecimientos orgánicos descontrolados, que derivan en falta de coherencia entre unas actuaciones y otras, entre unos departamentos y otros; falta de identificación de un modelo claro de gestión que explicite los valores de la organización, las formas de hacer.
Esterilidad organizacional
Desde un punto de vista organizacional, la esterilidad podría definirse como “organizaciones que cuentan con ideas, recursos, proyectos solventes…, pero no consiguen hacerse un hueco en el mercado por determinados aspectos que las limitan”. Los síntomas pueden ser:
-Ventas exiguas.
-Cierre de puntos de venta.
-Retirada de determinados mercados.
-Falta de franquicias y/o alianzas.
-Ausencia de nuevas iniciativas.
-Carencia de atractivo para los potenciales compradores.
-Reiteración rutinaria de los mensajes con ausencia de nuevos proyectos.
-Huida de las personas con más talento de la organización.
Para curar la esterilidad ocupacional los directivos de las organizaciones pueden llevar a cabo actuaciones como:
-Enfatizar los desarrollos comerciales. Analizar la congruencia entre los planes estratégicos y su plasmación en las actuaciones y programas comerciales.
-Potenciar las figuras comerciales, tanto la de “gestor comercial” como los distintos niveles de las direcciones comerciales que existan en la organización; orientar la entidad hacia lo comercial (estableciendo, por ejemplo, bonus comerciales por consecución de objetivos), analizar la idoneidad de los canales comerciales que se utilizan…
-Establecer programas y actuaciones de “benchmarking”. El contraste con el exterior, aunque pueda resultar duro o molesto, es una “medicina” necesaria cuando la empresa padece esta dolencia. El “benchmarking” permite actualizar modelos y programas, facilita una visión actualizada del entorno en el que se desenvuelve la organización, poniéndola “ante el espejo”, lo que permite una comparación con los mejores para aprender. En este mismo contexto, sería recomendable efectuar estudios específicos sobre los clientes hacia los que se dirige la organización (al objeto de conocer sus necesidades y el modo de satisfacerlas de forma competitiva con respecto a otras empresas).
-Análisis detallado de las capacidades de los directivos. En muchas ocasiones, la culpa de la esterilidad organizativa es sencillamente la carencia de preparación de quienes dirigen. A veces, es incluso el máximo directivo el causante de la esterilidad por su afán de protagonismo basado en carencia de peso específico. Como señala el informe “hay directivos que lo son porque han subido a base de no pesar, lo que suele estar unido al no pensar”.
-Revisión de la cultura organizativa. En ocasiones, la organización puede quedar obsoleta a causa de una creencia obsesiva, casi mágica, en las verdades que quizá lo fueron en época del fundador. Se reiteran mensajes que tal vez fueron revolucionarios en su momento, pero que con el paso del tiempo han quedado reducidos a fórmulas sin capacidad de motivar.
-Actualizar el producto. Lo que ayer fue innovador, hoy puede ser insustancial e incluso producir hilaridad entre quienes lo contemplan. Como sentencia el informe, “quien siempre vende lo mismo y del mismo modo, pronto dejará de venderlo”.
Las empresas pueden combatir la esterilidad con planes estratégicos, creatividad y actuaciones comerciales
Conclusiones
El estudio “Estado de Salud de la Empresa Española”, cuyo objetivo es mostrar los niveles de salud o de patología de las empresas que conforman el tejido empresarial en España, se concluye lo siguiente:
-Estrés. La salud de las empresas españolas se ve debilitada por diversas patologías, y la más grave de ellas es el estrés, lo que significa que funcionan bajo un ritmo asfixiante, con lo que los empleados están en estado de tensión constante, a causa de una sobrevaloración de capacidades, a la escasez de personal, a la falta de información o a pérdidas de tiempo. Como consecuencia, aumentan los índices de absentismo, las bajas por estrés, los casos de síndrome de burn-out (estar quemado) y, en general, predominan las “malas caras”. Reducir el estrés supone mejorar la planificación y fijación de objetivos (realistas y alcanzables), la gestión del tiempo e implantar medidas de conciliación. Esta patología se ha visto agravada desde el inicio de la crisis (2008).
-La hemiplejia es otra de las principales patologías de las empresas españolas. Esta dolencia impide la innovación y reduce la visibilidad comercial, por resistencias al cambio, conservadurismo, perfeccionismo, conformismo, inseguridad directiva… y que se afronta desarrollando canales de comunicación, fomentando la confianza y diseñando planes de formación. Esta patología también se ha visto agravada desde el inicio de la crisis (2008).
-La miopía, implica pérdida de clientes y retrocesos en las ventas, por una incapacidad para reconocer con antelación los cambios en el mercado, por falta de contacto con la realidad empresarial o por la priorización de lo urgente sobre lo importante, etc. Su tratamiento requiere implantar formación sobre el sector, modelos de benchmarking e investigaciones de mercado. Esta patología es más leve que antes de la crisis (2008).
-Las empresas españolas tienen niveles bajos de asma y de impotencia. El asma, o ahogo financiero e incapacidad para alcanzar las metas, por falta de planificación financiera, elevados costes fijos, escasez de personal o entrada de nuevos competidores, suele generar quejas de los clientes, retrasos en los cobros y pagos, mal servicio postventa o absentismo. Superarlo requiere rigurosa planificación financiera, gestión eficiente de cobros, financiación ajena, incremento de fondos propios o contratación de personal. Pese a los niveles bajos que registra, esta patología se ha visto agravada desde el inicio de la crisis (2008).
-La falta de recursos financieros, tecnológicos y humanos, la falta de voluntad y las metas por encima de las posibilidades generan impotencia o desánimo, desmotivación, baja calidad, quejas. Se afronta buscando socios estratégicos, financiación externa, modelos de dirección por hábitos y políticas de formación. Esta patología es más leve que antes de la crisis (2008).
Entre las patologías que son más leves que antes de la crisis encontramos:
-Anemia (que suscita desgana, absentismo, impuntualidad, mínima comunicación…), anorexia (que provoca reestructuraciones, congelación salarial, descenso de la calidad…).
En cambio, otras patologías que se han visto agravadas desde el inicio de la crisis, como la artrosis (que provoca falta de innovación, escasa inversión en I+D, formación y tecnología, decrecimiento…), autismo (que genera retroceso en las ventas, pérdida de clientes, falta de rotación…), esquizofrenia (que se manifiesta en críticas “por la espalda”, falsas promesas, falta de ética, amiguismo…), osteoporosis (que causa despidos, incapacidad para afrontar pagos, equipos obsoletos, excesiva rotación) y sordera (que fomenta el desprecio de la competencia, el ninguneo de los colaboradores, la falta de canales de comunicación fluidos…).
El análisis sectorial permite ver que las empresas españolas del sector Banca y Seguros disfrutan de niveles de salud mejores que las del resto de sectores. En cambio, los sectores Comercio y Servicios son los que tienen mayores niveles de patología. En cuanto al tamaño, se observa que gozan de mejores niveles de salud las empresas españolas de tamaños medios (entre 100 y 250 empleados), aventajando en ese aspecto a las pequeñas y las grandes.
Los departamentos de RRHH de las empresas españolas padecen mayores grados de enfermedad que el resto de departamentos y que la Dirección General, siendo el estrés la dolencia más prevalente. Por último, los mandos intermedios sufren más patologías que sus equipos, que la Dirección y la alta Dirección. Sus principales dolencias con estrés (funcionar bajo un ritmo asfixiante, estado de tensión constante de los empleados…) y hemiplejia (falta de innovación, escasa visibilidad, procesos obsoletos…).
Patologías leves y graves
Analizando los resultados globales, las patologías más leves en la empresa española son:
-La impotencia (4,8 sobre 10): “quiero y no puedo” por falta de recursos financieros, tecnológicos y humanos, falta de voluntad, metas por encima de posibilidades, etc.
-El asma (4,7 sobre 10): ahogamiento financiero e incapacidad de llegar a las metas por falta de planificación financiera, elevados costes fijos, escasez de personal, nuevos competidores, etc.
Las patologías más graves en la empresa española son:
-El estrés (6,0 sobre 10): ritmos asfixiantes y empleados en estado de tensión permanente por sobrevaloración de capacidades, escasez de personal cualificado, falta de información, pérdidas de tiempo, etc.
-La miopía (5,4 sobre 10): falta de capacidad para reconocer cambios en el mercado con antelación, por una falta de contacto con la realidad empresarial, inexistencia de estudios de mercado y sector y priorización de lo urgente ante lo importante, etc.
-La hemiplejia (5,4 sobre 10): resistencia y miedo al cambio por excesivo conservadurismo, perfeccionismo, conformismo, inseguridad, miedos, etc.
