La importancia de generar entornos sanos y favorables a la salud organizativa

No nos ha de extrañar que en una sociedad instalada en la mejora continua y en el bienestar y su hedonismo positivo asociado, se perciba que velar por la salud de sus individuos, forma parte de su responsabilidad y de sus deberes ante las personas. Aunque sólo fuera por la administración de recursos escasos y limitados como los económicos, controlar el coste sanitario en una población que envejece día a día y cuya esperanza de vida aumenta y, por qué no decirlo, en la que los movimientos migratorios incrementan sensiblemente el presupuesto socio-sanitario de algunos países, parece prudente, si no extremadamente necesario prestar una cierta atención. En este artículo analizamos los aspectos ocultos de la salud, aquellos que se refieren a lo psicosocial, especialmente en la “clase” directiva.

Concienciar a las empresas como eje clave de la sociedad productiva y económica, para que éstas velen por la salud de sus colaboradores resulta obvio. De hecho la ley de prevención de riesgos laborales y todo lo referente a ergonomía del trabajo, seguridad, etc. son una muestra de ello, pero no ofrecen cobertura a todas las fuentes de riesgo, hay que ir más allá.

Todos sabemos que existen otros factores, otras patologías, que podrían estar fomentadas y potenciadas por entornos, dinámicas, culturas y conductas determinadas.

Hablamos de situaciones más ocultas o menos visibles aparentemente, que pasan generalmente desapercibidas (fases asintomáticas) a menos que adquieran grandes dimensiones, y que se escapan a las medidas de seguridad que podamos implantar, por ejemplo, en una obra, ante un andamio, ante productos químicos, abrasivos o en una planta de prensas.

Nos encontramos ante un tema amplísimo que abordaremos por la punta de iceberg, esto es, por la cúpula de la pirámide, por la población directiva.

No crean que olvidamos al resto de colaboradores. De hecho, tener un “jefe” sano y en sus cabales, garantiza ya un entorno más pacífico en las interacciones y relaciones con él. Dicho de otro modo, si un directivo sufre una patología psicosocial generará una conducta que afectará a todo su entorno, esto es, a todas las personas con las que se relaciona en todos sus ámbitos: familiar, de amistades, y laboral, que es en el que hoy ponemos el foco y si es posible la lupa

Una persona que sufra problemas psicosociales tenderá a diseñar modelos de gestión patológicos o cuando menos riesgosos que, muy probablemente, expandirá y replicará en su estilo directivo, proyectando en su equipo unos valores que deberán mimetizar sus creencias y su modus operandi.

En cascada, contaminará al departamento y éste a otro y así de forma viral podemos llegar a generar una cultura organizativa que fomenta y premia ciertas conductas y penaliza otras, encajando todo ello en patrones de conducta de riesgo.

Este círculo puede ser vicioso o virtuoso, dependiendo de lo que mueva, de sus resultados y del respeto hacia las partes implicadas; pero vale la pena tenerlo en cuenta en casos específicos de patologías.

Pero ¿qué es primero, el huevo o la gallina? ¿Quién condiciona a quien? ¿El entorno promueve ciertas conductas en el individuo o es el individuo el que imprime carácter a la organización? Muy probablemente ambos a la vez y retroalimentándose de forma vertiginosa y con aceleradores.

Nuestra observación y análisis lo hacemos, en este caso, desde la organización en la que, por diferentes causas, nos encontraremos con algunas personas que puedan, en algún momento requerir de un apoyo, ya sea como una actitud preventiva por parte de la organización, o bien correctiva al manifestarse alguna situación que muestre que se debe actuar.

Que vivimos instalados en una dinámica perversa basada en la doble moral, no es ninguna novedad. Para sobrevivir en un entorno competitivo nuestros ejecutivos han de serlo también.

Diseñamos objetivos ambiciosos, a veces inalcanzables, que tienden a mantenernos en el liderazgo o a arrebatárselo a la competencia, a la par que tienden también a hacernos vivir al límite. Queremos ser “the best in class” hay que ser competitivos, agresivos, avanzar, cada vez mejores, más ambiciosos. Crecimientos sostenidos, reducción de márgenes… y, en paralelo, queremos demostrarnos que podemos conciliar vida privada y profesional, que hay que dedicar tiempo a la comunicación, a la formación, a los demás.

No son términos contrapuestos, sólo son difíciles de combinar y requieren una ingeniería organizativa y mental que consume grandes dosis de energía, creatividad y recursos de todo tipo.

Por no hablar de cuál es el perfil referente y modelo del directivo que ejerce un liderazgo de éxito y de excelencia para las empresas y el mundo de los negocios en general.

Podríamos hablar de situaciones coyunturales y otras consolidadas y con recidivas constantes que llamaremos estructurales.

En el primer caso, podríamos decir que la expectativa de superación puede ser más asumible a corto plazo.

Procesos de cambio de titularidad, accionariado, compras, fusiones, adquisiciones, reorganizaciones, cambios culturales, rotaciones internas, promociones, procesos de “down-sizing”, etc., suelen convulsionar la organización y poner en peligro la estabilidad de algunas personas.

En el segundo caso podríamos estar ante situaciones consolidadas desde hace mucho tiempo que pueden ir degenerando. Podemos identificarlas, entre otras, en algunas organizaciones muy pesadas, de grandes dimensiones, con antigüedad importante y endogamia en la que no suelen tener interferencias del “mundo exterior” o si las tienen son breves y no duraderas. En estos casos el pronóstico es más comprometido y requiere un proceso de tratamiento más largo.

En definitiva tenemos a personas que están ante situaciones que les resultan difíciles y les generan angustia y sufrimiento.

Lo importante es considerar lo siguiente: ¿cómo vive cada individuo lo que le pasa? Ese es el factor diferencial.

Más que lo que nos pasa a lo largo de la vida y ante cualquier situación compleja y difícil, la clave está en cómo vivimos lo que nos pasa y con qué recursos contamos para gestionar la situación y para neutralizar ciertos aspectos adversos que aparecen y que debemos controlar.

Si nos damos cuenta (tenemos conciencia) de lo que pasa, cómo lo valoramos. Cómo vamos a utilizar los recursos. Cómo buscamos los que nos faltan.

Cómo aprendemos y cómo desaprendemos modelos o estrategias, dogmas y formas de actuar. Cómo superamos el coste de nuestras renuncias y cómo proyectamos el futuro a partir de aquí.

En definitiva, cómo percibimos la realidad o nuestra realidad, nos muestra el papel de lo cognitivo y su incidencia conductual a través de nuestras actitudes y acciones consecuentes y subsiguientes.

Todo ello repercute en nuestro equilibrio y por tanto en nuestra conducta social y evidentemente en nuestra eficacia profesional. En las dimensiones más personales nos encontraremos más felices o tristes, plenos o acabados y derrotados, en función del grado de control de la situación y de cuáles sean nuestros resultados.

En definitiva estamos una vez más ante la ley de la oferta y la demanda. Muchas veces nuestro entorno demanda esfuerzos que nosotros no podemos ofertar y que nos sobrepasan y, finalmente, se desencadena un desequilibrio traducido en crisis que generará conductas extremas y que podría perpetuarse, contaminar y fracturar nuestra relación efectiva con nuestro entorno.

Valorar y controlar la toxicidad de la situación es responsabilidad de la propia organización.

En algunas de nuestras actuaciones de “coaching”, procesos de reeducación, capacitación de competencias para directivos, solemos encontrarnos con preguntas o explicaciones por parte de la población directiva como las siguientes:

• ¿Son nuestras empresas conjuntos y contextos que fomentan conductas y “performance” que tiendan a llevarnos a situaciones perniciosas y que podamos vivir de forma angustiosa?

• Nos tensan continuamente la cuerda de forma que parece que llegamos a perder la autoestima.

• Nos sentimos sin recursos y en situaciones en las que creemos que nadie nos escucha y que nadie nos entiende.

• Parece como si, haga lo que haga, el resultado no depende de mí, y voy a recibir seguro.

• Tenemos sensación de pérdida de control de la situación; de desorientación.

• Nos sentimos bloqueados ante la toma de decisiones.

• Vivimos de forma angustiosa los cambios.

• Vivimos de forma angustiosa las relaciones con colegas, superiores, subordinados, proveedores y otros.

• No podemos estar sometidos constantemente a esta presión.

Son una breve recopilación de las descripciones de las situaciones que les preocupan a algunos directivos.

No pensemos que la culpa de todo ello es del desalmado del accionista, del propietario, de la dirección o del “headquarter”.

La organización es la primera interesada en solventar la situación. En realidad ellos quieren lo mejor y, lo que suele ocurrir es que los modelos se van desarrollando y expandiendo siguiendo más o menos un plan establecido y generando unos efectos colaterales y efectos secundarios que muchas veces no vemos o creemos no ver. Aquello que no percibimos no existe y por tanto no lo controlamos.

Ello unido a muchos otros factores genéticos (en cuyo caso la situación puede agravarse más), y otros endógenos a la propia organización, generan un resultado que chirría con la expectativa de calma deseable.

Así las cosas, y centrándonos en el síntoma y no en la causa, lo más recomendable sería hacer un esfuerzo por asumir lo siguiente:

Existen algunos factores ya identificados que en situaciones críticas, pueden multiplicar el riesgo de generar conductas patológicas.

Así como en las enfermedades de origen cardiovascular existen factores de riesgo comúnmente conocidos por todos: predisposición genética, sobrepeso, tabaquismo, alcoholismo, hipertensión arterial, etc., ciertos estudios parecen revelar que algunos factores de origen psicosocial afectarían y potenciarían el riesgo en algunos individuos a padecer tales enfermedades.

Igualmente en el caso que nos ocupa, las organizaciones parecen recrear habitats ciertamente propicios que tenderían a multiplicar el riesgo a padecer patologías psicosociales en poblaciones sometidas a ciertas presiones como la directiva.

Convendría pues trabajar en la dimensión del eje preventivo. Aquel que nos debe permitir controlar y educar a miembros del entorno, para ayudarles a generar estrategias que les permitan incorporar ciertas herramientas para combatir aquellas situaciones que les generan angustia, stress, pérdida de autoestima.

Identificando estrategias y competencias críticas para vivir mejor

Así para comenzar a actuar necesitamos:

• Hacer un estudio introspectivo de uno mismo.

• Tomar conciencia de que nos pasa algo, es decir asumir que podemos tener un problema: por ejemplo una cultura que puede propiciar ciertas conductas que pueden llegar a generar angustia en nuestros directivos.

• Identificar qué es y por qué, o lo que es lo mismo, analizar los rasgos conductuales que faltan o los que deben modificarse y, si es posible, sus orígenes o causas.

• Recibir apoyo para aprender – herramientas.

• Actuar – poner en práctica.

Si seguimos este esquema, el aprendizaje, y la modificación de conducta, son posibles. Si sabemos lo que falla, o lo que nos falta en un momento dado, podemos seguir un proceso educativo que nos ayude a incorporar dichos conocimientos y a actuar conforme a unas pautas recomendadas.

El antiguo CI –Cociente Intelectual– nos definía la inteligencia de un individuo, y durante años tendíamos a pensar que una persona inteligente, según medía el CI, podía autogobernarse y controlarse y controlar todo aquello que le pasaba.

El CI ha perdido su carácter monolítico para medir la inteligencia y con ello se nos abren nuevas puertas para conocer mejor a las personas. Actualmente la intentamos “aprehender” de forma holística. La inteligencia integrada y considerada por una serie de dimensiones independientes entre sí, nos permiten analizar y considerar distintos tipos de inteligencia.

En el caso que nos ocupa, el modelo de Inteligencia Emocional de Daniel Golemann resulta complementario y aclarador, al aflorar factores y competencias que visualizamos en la vida diaria:

Modelos que nos ayudan: Golemann destaca la existencia de las siguientes habilidades y sus factores /amitos en los que actúan, y que forman parte de su teoría de la Inteligencia Emocional:

1) Habilidad 1: Conciencia de uno mismo

• Conciencia emocional

• Valoración adecuada de uno mismo

• Confianza en uno mismo

2) Habilidad 2: Autorregulación

• Autocontrol

• Fiabilidad

• Responsabilidad

• Adaptación

• Innovación

3) Habilidad 3: Motivación

• Motivación de logro

• Compromiso

• Iniciativa y optimismo

4) Habilidad 4: Empatía

• Comprensión de los demás

• Desarrollo de los demás

• Orientación hacia el servicio

• Aprovechamiento de la diversidad

• Comprensión social

5) Habilidad 5: Habilidades sociales

• Influencia

• Comunicación

• Liderazgo

• Catalización del cambio

• Resolución de conflictos

• Establecimiento de vínculos

• Colaboración y cooperación

• Habilidades de equipo

Algunos de estos factores son especialmente relevantes y concentran un peso específico importante al evidenciarse como recursos y herramientas eficaces para la buena gestión, por parte de un individuo, ante cualquier situación, y especialmente útiles en casos de crisis o de alta complejidad y son trasladables al directivo.

Así, ingredientes como la autoestima, la asertividad o la flexibilidad van a ser cruciales para asentar el resto de competencias. Son factores que conviene conocer, tener en cuenta y fomentar.

Una buena manera de aportar valor al directivo es velar por su salud. Mostrar la preocupación por generar entornos sanos en las empresas es útil.

Actuar, es además rentable para el empresario. Conseguirá capitalizar mejor los esfuerzos, generará un modelo de liderazgo eficaz, contribuirá a un clima motivante. Es reconocido que trabajar en un clima estable y favorable impacta directamente en la percepción de los colaboradores con respecto a su empresa. Diferentes indicadores de reputación social así lo indican.

El retorno de la inversión referida a desarrollar, retrabajar y formar competencias en los directivos para ayudarles a evitar efectos perniciosos en su salud psicosocial es, indiscutible y rentable.

Una buena política social en este sentido contribuirá a garantizar el bienestar del directivo y por tanto de la organización y a intentar re-definir el concepto de éxito-profesional-social en dimensiones asumibles.