En búsqueda de la flexibilidad en la fabricación

El sector automovilístico fue el impulsor. La firma japonesa Toyota fabrica una variedad de automóviles con numerosas especificaciones diferentes. Cada tipo de coche se encuentra siempre sujeto a fluctuaciones de la demanda. Por ejemplo, la demanda del coche A puede disminuir mientras, al mismo tiempo aumenta la demanda del coche B. Por ello la carga de trabajo de cada sección de la fábrica debe ser evaluada frecuentemente y cambiada periódicamente. Continuando con el ejemplo cierto número de trabajadores de la sección del coche A habrán de ser transferidos a la del coche B, para cada sección puede adaptarse a los cambios de la demanda con el mínimo número necesario de trabajadores. El mismo concepto puede ser trasladado a la industria del plástico.

Además, cuando se reduce la demanda de todos los tipos de productos por una depresión generalizada de la economía o alguna restricción exterior a la exportación, la empresa habrá de ser capaz de reducir el número de trabajadores de cualquier sección a base de trabajadores a tiempo parcial o personal extraordinario procedente de empresas del mismo grupo. Es lógico que este proceder encuentre serias dificultades de aplicación en países con unas condiciones sociales diferentes a las de la economía nipona, paradigma de la fabricación flexible, pero si se tiene en cuenta que nos encontramos ya inmersos en una economía global, donde la circulación de mercancías no tiene fronteras, bueno será seguir estudiando que hacen las empresas más competitivas del mundo.

Varios vehículos Toyota.

El logro de la flexibilidad en el número de trabajadores de una sección, para apartarse a las modificaciones de la demanda, se denomina Shojinka y constituye el pilar fundamental del JIT. En el sistema Toyota de producción Shojinka significa alteración (disminución o aumento) del número de trabajadores en una sección cuando cambia la demanda de producción.

Shojinka tiene un sentido especial cuando el número de trabajadores debe reducirse por una disminución de la demanda. Por ejemplo, en una línea de producción de cinco operarios ejecutan ciertas tareas que producen cierto número de unidades. Si la producción de esa línea se reduce al 80%, el número de trabajadores deberá reducirse a cuatro (=5x0, 80). Siguiendo la misma proporción, si la demanda disminuyera el 20% el número de trabajadores se reduciría a uno.

Por tanto, Shojinka equivale a incrementar la producción mediante ajuste y reprogramación de los recursos humanos. Lo que en el titulo del presente capitulo se llama taller flexible consiste esencialmente en una unidad de fabricación en la que se ha conseguido la efectividad del Shojinka. Y para ello aparecen, como requisitos previos, los tres factores siguientes:

I. Diseño apropiado de la distribución en planta de las maquinas.

II. Personal versátil y bien entrenado, es decir, trabajadores polivalentes.

III. Evaluación continua y revisión periódica de la ruta estándar de operaciones

La distribución en planta de la maquinaria, propia del Shojinka, es la combinación de líneas en forma de U. Con esta disposición el tipo de las tareas a realizar por cada trabajador puede aumentarse o reducirse muy fácilmente. Sin embargo dicha distribución supone la existencia de personal polivalente.

La polivalencia de los operarios se fomenta mediante el sistema de rotación de tareas. Y, finalmente, la revisión de la ruta estándar de operaciones se realiza mediante continuas mejoras en los trabajos manuales y de máquina. El propósito de estas mejoras es la reducción del número de trabajadores necesario incluso en un periodo de incremento de la demanda.

La principal y más notable ventaja de esta disposición es la flexibilidad para aumentar o disminuir el número necesario de trabajadores, adaptándose a los cambios en las cantidades a producir (modificaciones de la demanda), lo cual puede efectuarse incrementando o disminuyendo el número de operarios en el área interior de la línea dispuesta en forma de U.

La disposición en U permite desarrollar áreas o regiones para operaciones específicas. Los sistemas, que utilizan maquinas ampliamente automatizadas, sitúan a menudo a los trabajadores únicamente a la entrada y a la salida. Puede tomarse como ejemplo una cadena suspendida. Si las posiciones para la carga y descarga del material están distantes, se necesitarán dos personas y cada operario tendrá tiempo ocioso o tiempo de espera. Sin embargo, si las posiciones de carga y descarga se encuentran situadas en el mismo punto de línea, un solo operario puede manejar tanto las tareas de entrada como las de salida.