Factores clave para la viabilidad técnico-económica y gestión sostenible de proyectos y empresas de construcción

Lo factible no quita lo verde

Juan Jesús González González, director de Planificación de Grupo Avintia15/07/2011

15 de julio de 2011

Diez son los puntos que el siguiente documento propone para que un proyecto constructivo —y, por tanto, la empresa que lo lleva a cabo— sea viable a la vez que sostenible. Grupo Avintia ha elaborado una serie de pasos que responden a toda una filosofía empresarial: desde el estudio en rigor de un proyecto, hasta el servicio al cliente una vez finalizado, pasando por el control de calidad y la mejora durante la ejecución del proyecto constructivo a todos los efectos.

El siguiente documento, se estructura en tres apartados: en primer lugar, la importancia de la filosofía, la eficiencia y el crecimiento en la empresa constructora; le sigue el decálogo de factores que favorecen una gestión sostenible y viable de proyectos y compañías constructoras; y, finalmente, la importancia de mejorar de manera constante los proyectos antes, durante y después de su ejecución.

1. Importancia de la filosofía, eficiencia y crecimiento en la empresa constructora

Avintia nace sustentada por un sólido equipo humano, con más de 20 años de experiencia en el sector, y un innovador sistema de gestión de proyectos, basado en nuestra experiencia, solidez y credibilidad. En el nacimiento de la compañía constructora se plantean las siguientes cuestiones:


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Para llegar a la consecución de los objetivos marcados se utiliza la estrategia ‘Océano Rojo y Océano Azul’.

Océano Rojo y Océano Azul

El Océano Rojo y el Océano Azul son estrategias diferentes para actuar en mercados competitivos y saber cómo crean nueva demanda las buenas ideas.

Océano Rojo es la descripción de la alta competencia, un espacio donde lo que se consigue es a costa de los demás, ya sea rebajando los precios o mejorando la calidad. Océano Azul parte del Océano Rojo para llegar a aguas desconocidas implementando nuevas ideas. En el Océano Rojo existe la regla de la competencia; en el Océano Azul, la competencia no existe. El viaje al Océano Azul parte desde el Océano Rojo y debe realizarse con imaginación. Allí no se lucha para mantenerse sino que se disfruta y se crece con rapidez. Se trata de separar lo importante de lo urgente y que en la estrategia se incluya la improvisación.

El Océano Azul no ofrece lo que se demanda ahora sino algo mejor. El Océano Rojo es el sector de las ideas usadas y de los productos o espacios conocidos, definidos y aceptados. A medida que se llena de competidores, la ganancia baja y la lucha se torna feroz. El Océano Azul es un espacio virgen, no explorado y tiene altas perspectivas de valor para los que ingresan en él. Representa aquello que podría ser, lo desconocido. En sus aguas la demanda se crea.

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2.Factores claves para la gestión sostenible y viable de los proyectos y compañías de construcción

Existen 10 factores clave para la gestión sostenible y viable de un proyecto de construcción.

Para que un proyecto de construcción sea viable, lo más importante para la compañía es poder contar con un equipo de excelentes profesionales donde conjugar experiencia, conocimiento y formación continua, además de una interconexión entre todos los departamentos de la compañía sabiendo aprovechar todas las sinergias posibles. Para conseguir índices altos de calidad, un cliente debe exigir a una constructora garantía de calidad, de terminación de plazos previstos e información detallada de cada una de las fases.

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Decálogo para abordar cada uno de los proyectos

1. Estudio riguroso de cada uno de los proyectos
2. Experiencia de los equipos de proyecto y subcontratistas
3. Estructuras centrales activas con las líneas de producción
4. Cumplimiento de plazos acordados
5. Control y mejora económica de los proyectos
6. Calidad en la ejecución y los acabados
7. Gestión medioambiental
8. Seguridad e higiene
9. Servicio de postventa integral
10. Servicio de atención personalizada al cliente
1. Estudio riguroso de cada uno de los proyectos

Esto nos permite cerrar un precio ‘Llave en mano’, asegurando el precio final para el cliente o conocer los riesgos que se asumen en una licitación con medición abierta. Además, garantiza las calidades pactadas con la constructora al haber sido valoradas en su precio justo.


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2. Experiencia de los equipos de proyecto y subcontratistas

Los profesionales de obra y central deben poseer una experiencia muy contrastada, tanto en la ejecución como en el cumplimiento de los procedimientos internos. Estos profesionales desarrollan habilidades esenciales y básicas que son continuamente reforzadas con implantaciones de nuevos procesos, nuevas tecnologías y nuevo talento.

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3. Estructuras centrales activas con las líneas de producción

Las estructuras centrales deben de dar el soporte máximo a las líneas de producción, no ser exclusivamente líneas de control.

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4. Cumplimiento de plazos acordados

Debe existir una garantía de terminación en plazos previstos basados en el sistema de planificación mediante rendimientos de obra y necesidades de equipos, realizando un seguimiento mensual mediante informe de progreso, auditorías de obra y planes de aceleración.

Un sistema de planificación debe aportar informaciones de carácter muy amplio:

En la fase de estudio-contratación, debe aportar:

la planificación técnica y económica; el impacto comercial; seguridad en el cumplimiento de los plazos; un cálculo de plazos reales para costes indirectos, así como el de los plazos agresivos en oferta (plan de aceleración); planificación contractual; los presupuestos de las obras no comenzadas (tesorería); y un estudio que contemple las magnitudes para ‘rappels’ de obras no comenzadas (compras).

En la fase de ejecución, el sistema de planificación debe contar con:

el lanzamiento del proyecto —revisión del proceso de obra, ajuste del camino crítico y recursos de las obras—; un plan de compras y contrataciones; objetivos del proyecto y fechas; un sistema interno de seguimiento y planificación de obras; presupuestos y bases de control (tesorería); una correcta mensualización que dé la realidad del resultado de la obra y la compañía —el sistema es la base para realizar proyecciones a dos años—; un seguimiento de subproyectos dentro de la obra (piso técnico); e información al cliente del seguimiento y planificación de las obras.

5. Control y mejora económica de los proyectos

Un control adecuado de la ejecución del coste de la obra, proporciona ventajas, como evitar reclamaciones de la constructora por pérdidas de beneficio o que el usuario final disponga de un proyecto con las calidades pactadas. Permite también a la constructora el conocimiento exacto de la realidad de la obra y la compañía, garantizando su viabilidad y sostenibilidad. El proceso de control de costes y planificación en la compañía se inicia desde el momento de la adjudicación de la obra hasta la recepción provisional de la misma. A partir de ese momento se hace un seguimiento de los posibles gastos e ingresos aprovisionados y pendientes de recibir durante la ejecución de la obra.

Es fundamental el seguimiento y la actualización de los estudios económicos y de plazo para la consecución del objetivo fijado. El coste real de las unidades de obra se transmite a estudios para la generación de futuras ofertas.
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6. Calidad en la ejecución y los acabados

Se debe realizar auditorías de control de calidad, ejecución y acabados en las obras con el fin de cumplir estrictamente los parámetros de calidad establecidos por el proyecto, por la propia compañía y por la normativa vigente. El objetivo de estas auditorías es reducir al mínimo las reclamaciones una vez terminada y entregada la obra, así como detectar y corregir los posibles defectos tanto de proyecto como de ejecución de las unidades de obra.

Por otra parte, durante la visita se comentarán los problemas detectados, se buscarán soluciones y se realizará un informe para los implicados en el proyecto, con la clasificación de los problemas según su origen (proyecto, obra, dirección facultativa, promotor), gravedad y urgencia en la solución.

Por otra parte, y mensualmente, el inspector redactará un documento de seguimiento de las fechas de visita, informe, copias y contestación. Antes de entregar la obra y tras la finalización de los trabajos, se realizará una visita final de la obra para revisar la ejecución de las unidades de obra, donde se debe realizar un acta y una ficha técnica de control.

En cuanto a la gestión de calidad, hay que hacer un control conforme a la ISO 9001 y los códigos y normativas de la construcción. Así, es necesaria una previsión de personal y de la infraestructura necesaria; control de los materiales (en recepción, mediante ensayos, solicitud de certificados); control de la ejecución (programa de puntos de inspección (PPI); control de los equipos de medición; control de los proveedores (evaluación semestral en cada obra de cada empresa participante); control de las necesidades del cliente (envío periódico de encuestas de satisfacción).

7. Gestión medioambiental

Se basa en el cumplimiento de los requisitos marcados por la norma internacional ISO 14001:2004. La gestión medioambiental consiste en la evaluación de la influencia de la actividad del proyecto sobre el entorno mediante un análisis exhaustivo de los aspectos ambientales sobre los que la misma puede influir (por ejemplo, generación de residuos), proponiendo objetivos internos de la compañía para controlar y reducir aquellos aspectos que adquieren un valor negativo (por ejemplo, reutilización de residuos inertes o reducción de materiales a emplear).

Todas las empresas participantes deben cumplir la normativa, por lo que deberá seguirse de cerca su cumplimiento a través de una evaluación de proveedores periódica. Se hará también un análisis de la percepción de los clientes en términos medioambientales mediante el envío periódico de encuestas de satisfacción. A todo ello se suman acciones de sensibilización ambiental mediante charlas, reuniones, campañas de concienciación, señalética, etc., dirigidas al usuario final: el trabajador.

8. Seguridad e higiene

La compañía realizará auditorías quincenales de seguridad en obra para evitar el riesgo de accidentes durante su ejecución. La gestión interna se debe hacer según los requisitos de la Osha 18001, mediante la evaluación de los riesgos para la salud que conlleva la realización de cada proyecto: registro y análisis de los accidentes e incidentes; campañas de sensibilización/formación; reuniones periódicas con las empresas participantes para anticipar las medidas de seguridad; etc.

9. Servicio de postventa integral

Garantiza al promotor o cliente la buena ejecución de la obra antes de la recepción. El objetivo de esta fase es alcanzar un grado de terminación suficiente para obtener un grado de satisfacción de los compradores o clientes finales en las visitas posteriores que realicen a la obra y poder llegar en la visita de entrega con un mínimo del 90% de incidencias resueltas. Este servicio debe contar con atención telefónica (902) y técnica durante 3 años para cliente y usuario.

Será necesaria la contratación de una empresa específica en la implantación y mantenimiento de las protecciones colectivas en obra, independientemente de la ubicación de la misma

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10. Atención personalizada al cliente

Por ejemplo, mediante el servicio de información a clientes (Sica), en el caso de Avintia. Se trata de un sistema de información que ofrece a los clientes el seguimiento detallado de sus proyectos. Los informes que se distribuyen están enfocados al cumplimiento de plazo, control de la calidad en la ejecución, seguridad y medio ambiente y son distribuidos mediante un servidor web.

3. Mejora continua, optimización y gestión de proyectos aplicados al sector

¿Cómo podemos salir fuera de nuestra ‘zona de confort’? ¿Qué herramientas podemos tener para promover el cambio? Éstas son algunas:

Cuadro de Mando Integral (CMI)
Oficina de Gestión de proyectos (PMO)
  • Cuadro de Mando Integral (CMI)

Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.

Los conceptos principales del CMI son:
-Perspectiva financiera: medidas que recogen los objetivos financieros de la dirección para crear valor para el accionista; e impacto directo sobre la contratación, producción y resultado.
-Perspectiva del cliente: medidas que reflejan el impacto de la estrategia de la organización en los clientes.
-Perspectiva del sector: medidas sobre la evolución de cambios en la estructura del sector.
-Perspectiva Interna: medidas de mejora de los procesos organizativos críticos para la estrategia.
-Perspectiva del aprendizaje: medidas para capacitar a las personas de la organización con las habilidades necesarias.
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  • Oficina de Gestión de proyectos (Project Management Office, PMO)

Es un departamento o grupo que define y mantiene estándares de procesos, generalmente relacionados con la gestión de proyectos, dentro de una organización. La PMO trabaja en estandarizar y economizar recursos mediante la repetición de aspectos en la ejecución de diferentes proyectos. Es también la fuente de la documentación, dirección y métrica en la práctica de la gestión y de la ejecución de proyectos. Esta oficina puede operar en aspectos que van desde proporcionar las funciones de respaldo para la dirección de proyectos bajo la forma de formación, software, políticas estandarizadas y procedimientos, hasta la dirección y responsabilidad directas para lograr los objetivos del proyecto.

Modelos de oficina de gestión de proyectos:

-PMO en estado 1. Oficina simple, con al menos dos proyectos. Los directores de proyecto reportan o reciben directrices de un director de programa.
-PMO en estado 2. PMO 1+ equipo adicional para apoyar la metodología utilizada en sus proyectos.
-PMO en estado 3. PMO 1+ PM2 + mejora continua con auditoría y mentoring. Incorporación habitual de especialistas funcionales.
-Centro de excelencia. Es apropiado para aquellas organizaciones que aspiran o requieren un nivel muy alto de consistencia y control sobre la implantación de sus proyectos dentro de la organización. El director reporta directamente a la dirección general de la compañía.

Este documento se basa en la ponencia que Juan Jesús González González, director de Planificación de Grupo Avintia, pronunció el pasado 6 de abril en el marco de la 15ª edición del Salón Internacional de Maquinaria para Obras Públicas, Construcción y Minería, Smopyc 2011.

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