El cambio cultural en las organizaciones tras procesos de fusiones, adquisiciones...

Diferentes situaciones pueden desencadenar escenarios de cambio, y estos cambios, a su vez, pueden afectar total o parcialmente a los recursos de la empresa, en términos más generales, de la organización.

Desde cambios de recursos: físicos –infraestructuras, instalaciones, maquinaria, tecnología, productos…–, humanos: empleados (desde cambios en personal clave, dirección…) accionistas…, pasando por cambios de procesos, de estrategias de comercialización, de fabricación, de penetración, de innovación, cambios de ubicación física, ampliaciones, centralización, descentralización, diversificación, concentración, internacionalización, deslocalización..., cambios motivados por nuevas demandas de la sociedad, necesarios para consolidar competitividad, cambios para afrontar nuevas legislaciones medioambientales…, cambios hard: tangibles visibles y soft: más intangibles, culturales, cambios condicionados por el entorno de la organización, a veces coyunturales, estructurales, sectoriales, etc.

El cambio puede surgir, y de hecho surge en la mayoría de los casos como respuesta a situaciones de crisis, se trata de una evolución natural de un proceso imparable. Y asimismo, en muchas ocasiones tras el “cambio” surge o se instala la crisis.

Los nostálgicos quizás digan “ya no es como antes” tiempos en los que todo permanecía estable, predecible y controlable, entornos en los que la gestión era más programática….

Y, aunque el cambio ha estado presente toda la vida, definitivamente a partir de la eclosión de términos como la globalización, nueva economía, crisis de la burbuja tecnológica: internet..., es cuando se hizo absolutamente patente afrontar que vivimos en estados de cambio permanente, de evolución, de progresión, de avance, y sometidos a un grado elevado de turbulencias e inestabilidades donde el despliegue de competencias para gestionar la incertidumbre sobre el futuro son cada vez más necesarias.

Los empresarios y directivos deben diseñar estructuras preparadas para afrontar los cambios permanentes que se presentan en todos los ámbitos, y en lo posible, deben anticiparse a esos cambios e incluso provocarlos. Hay que mantener y superar objetivos en situaciones caóticas de desorden y desconcierto. Este es el día a día para muchos de nuestros empresarios, directivos y responsables.

Los nuevos condicionantes han generado un cambio de paradigmas en los modelos económicos y en los modelos de explotación y gestión empresarial.

Hay situaciones de cambios integrales que pueden afectar a muchos de los aspectos citados e incluso a todos: los generados por fusiones, adquisiciones, entrada de nuevos socios mayoritarios, etc.

Si en general la fractura del cambio suele ser difícil de sanar y su coste es a menudo irrecuperable, en estos casos de cambios macro es aún más crítico.

Ante cambios importantes surge lo que llamamos una “crisis de identidad”, que se traduce en que la anterior cultura organizativa no es aplicable a la nueva situación, situación que se halla en proceso y que no se ha consolidado como nuevo formato estable de la organización.

Ante tal situación surgen obstáculos y peligros, que enunciamos a continuación

La resistencia al cambio crea una situación estereotipada que impide una adaptación activa a la realidad. La resistencia al cambio se expresa en términos de dificultades en la comunicación y de aprendizaje. El desarrollo del grupo se ve obstaculizado por la presencia del estereotipo en el pensamiento y la acción grupal. La rigidez y el estereotipo constituyen el punto de ataque principal, cuando se trata de encarar una tarea correctora.

Todo ello nos lleva a desestructuración, aislamiento, inoperatividad, desubicación..

Las percepciones y sentimientos que se suscitan en las personas en entornos cambiantes (no olvidemos que la partícula indivisible que encontramos en las organizaciones son las personas y son los auténticos protagonistas en el proceso de cambio) pueden hacer que culmine en éxito o fracaso. Puede observarse una pérdida de seguridad, de control de predictibilidad, lo que produce miedo ante la incentidubre, a perder el estatus, el puesto de trabajo…, agustia, ansiedad, estrés y desorientación.

Ante tal situación, la definición de la nueva misión, visión, objetivos y el diseño de un plan para abordar el proceso de cambio y de integración son vitales para cristalizar una nueva cultura organizativa

Entendemos por cultura organizativa “el conjunto de normas formales e informales existentes en una organización o colectivo y su estilo de gestión al aplicar las políticas de la empresa, sus creencias, sus valores...”

• Negación: simplemente no querer ver la situación y no afrontarla. Se enquista y dificulta el arranque del plan comprometiendo las posibilidades de éxito futuro.
• Inhibición: sabemos que existe el cambio, no lo negamos, pero no hacemos nada, no se toman decisiones: puede ser voluntariamente, por dejadez, por falta de recursos, de “valentía”, o por incapacidad: no saber cómo hacer frente a la situación.
• Aceptación: gestión del cambio de forma activa. Implica actitud positiva. Buen predictor de éxito.
• Provocar el cambio: previsión. Conducta preactiva y predictiva. Tener una estrategia y hacer que se cumpla como garantía de que podré controlar el cambio.

Especialmente en estos casos el papel del líder o agente del cambio es esencial para conducir y gestionar el proceso, asegurar la integridad de la organización y la consecución del plan previsto y sus objetivos.

Hay también que constatar que en una organización sometida a un cambio profundo, los agentes del cambio son todos los integrantes de la empresa. Solo así puede conseguirse la culminación del proceso.

• Planificar el proceso de integración
• Explicar la verdad: identificar los objetivos reales y explicarlos
• Explicar la finalidad: el qué, el como y el por qué
• Transparencia en el proceso, información-comunicación constante interactiva
• Modelo participativo en la medida de lo posible
• Negociar dinámicas de cambio y definir las reglas del juego
• Aliviar resistencia de los empleados: coaching, mediación,…
• Identificar y retener el talento
• Gestionar de forma socialmente responsable; buscar salidas
• Establecer calendario, seguimiento y correcciones
• Cambio rápido y homogéneo vs. lento y agónico: las decisiones clave han de tomarse de forma conjunta y cronológicamente en un mismo momento en el tiempo
• Establecer medidas de formación que permitan adaptarse al nuevo entorno
• Visualización de resultados