El término calidad ha perdido su connotación positiva, para pasar a ser sinónimo de burocracia, papeleo y poca eficiencia

¿Cuándo perdieron su valor los sistemas de calidad?

Mercedes García Durán. Ingeniero Industrial. Responsable de Grupo de Investigación de la Universidad de Sevilla. Dpto. de Ingeniería Mecánica y de los Materiales. Escuela Superior de Ingenieros22/12/2011

22 de diciembre de 2011

Hace algunos años muchas empresas y organizaciones implantaron sistemas de calidad como elemento de distinción frente a la competencia, entendiendo que aportaba valor a sus productos y servicios. Además, en algunas de estas empresas, aunque no en todas, se creyó que los sistemas adoptados eran una herramienta para mejorar su forma de trabajo y establecieron un compromiso para funcionar conforme a ellos y sus principios. En estas circunstancias empezaron a proliferar organizaciones para verificar el cumplimiento de los requisitos de las normas de calidad y otorgar reconocimiento de tal cumplimiento, mediante el correspondiente certificado. Empezó a ser famoso el perseguido ‘sello’ de calidad.
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Foto: Gary Mcinnes.

En los últimos tiempos el número de entidades de certificación ha crecido considerablemente y también el nivel de competencia entre ellas. Pero además, es bien sabido que al amparo de estas entidades también ha germinado un grupo importante de consultoras asociadas, que asesoran durante el proceso de implantación de los sistemas de calidad, de forma no del todo independiente de la empresa certificadora.

En esta situación, con un mercado limitado y una oferta creciente, la competencia casi podría calificarse de feroz, de suerte que la relación entre las empresas que desean certificar su sistema y la entidad que las audita, se ha convertido en una relación clientelar, y prácticamente en un paso por caja.

La certificación hoy en día es cara, pero de escasa exigencia. En muchas ocasiones, los requisitos se relajan, sobre todo los relacionados con control de calidad del producto, y se presta atención casi exclusivamente a aspectos formales (firmas, fechas, etc.), que tras un determinado número de intentos cualquier empresa puede llegar a cumplir.

Como consecuencia inevitable, todo el esquema ha caído en el descrédito y los servicios de consultoría han sufrido un notable desprestigio. El término calidad ha perdido su connotación positiva, para pasar a ser sinónimo de burocracia, papeleo y poca eficiencia. Hoy en día casi nadie implantará un sistema de calidad por voluntad propia y creyendo que realmente hace una apuesta por la calidad en su más estricto sentido.

La certificación hoy en día es cara, pero de escasa exigencia. En ocasiones, los requisitos se relajan y se presta atención casi exclusivamente a aspectos formales

Es más, las empresas que realmente están interesadas con aportar valor a sus productos han emprendido otras vías, como trabajar con principios de Lean Manufacturing, sistemas TPM, etc.

Pero, ¿tiene esto que ser necesariamente así?, ¿los sistemas de calidad implantados no tienen ninguna utilidad?, ¿son incompatibles con las filosofías de optimización de la producción?, y lo que es más importante, ¿qué se puede hacer para obtener beneficios reales al trabajar con un sistema de calidad y enfocarlo a la mejora y optimización de la producción o la empresa?

Para poder responder a estas preguntas debemos identificar cuáles son las principales deficiencias de los sistemas actuales. Entre ellos cabría citar:

  • Muchos sistemas de calidad no responden realmente a la forma de trabajo y las características de la empresa en que se implantan, o bien responden a una idealización de la empresa y son demasiado complejos, extensos o ambiciosos, o bien responden a un manual de calidad elaborado mediante corta y pega.
  • La trazabilidad se asegura o controla de forma ineficiente, sin acotar parcelas de responsabilidad. Así se llega a situaciones, en el sector aeronáutico principalmente, en las que el volumen de la documentación generada puede llegar a supera en varias veces el del producto.
  • Se ha olvidado el control eficiente de la calidad del producto. Los esfuerzos y el dinero se invierten en control de documentos, perseguir al cliente para que rellene encuestas y en generar registros ficticios antes de las auditorías, etc.
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Los aspectos mencionados implican la realización de actividades que tienen un coste, como todas, pero que no aportan valor al producto, por lo que el cliente no pagará por ellas, y además, son evitables, por lo que podemos calificarlas directamente como despilfarros.

Sin embargo, no debe entenderse la búsqueda de la calidad como algo negativo. Es evidente que no puede serlo. Incurrir en fallos de calidad implica pérdidas severas para la empresa, en términos económicos y en términos de prestigio, fiabilidad y cuota de mercado. Así pues, el despilfarro no es el aseguramiento de la calidad, sino la gestión deficiente que en ocasiones se hace de ella.

La gestión de la calidad debería ser reestructurada de una forma meditada, entendiéndola como un proceso más, que debe aportar valor al producto o servicio y buscar la satisfacción del cliente. El objetivo de un sistema de calidad debe estar alineado con el de la empresa: ganar dinero, a lo que contribuirá enfocando sus trabajos a entregar al cliente exactamente el producto o servicio que desea, y por el que estará dispuesto a pagar. Con este objetivo en el punto de mira, algunas prácticas actuales resultan curiosas. Los recursos empleados en la realización de encuestas a clientes, tras la realización de los trabajos, serían más útiles en la investigación previa de qué características tiene el producto que desea.

El cliente difícilmente valorará más un producto únicamente porque el proveedor disponga de determinado certificado, si esto no se ve traducido en la calidad real de lo adquirido. Un producto de calidad es, para el cliente, el que es correcto técnicamente y además se ajusta a sus necesidades y deseos. Esto es lo que el cliente paga y, por tanto, reportará beneficios a la organización.

Conseguir este esquema de funcionamiento no es complicado, requiere únicamente reflexión y convencimiento. A partir de esos principios, se trata de integrar el control de calidad en cada uno de los procesos, realizando controles de calidad tras cada operación, para detectar los fallos cuando suceden, o incluso prescindiendo de los controles al diseñar las operaciones a prueba de fallo. Los recursos asignados a calidad, que hasta ahora se han estado destinando, en buena parte, a trámites, se orientarán al diseño de procesos robustos y eficientes.

La gestión de la calidad eficiente debe basarse en la estandarización de prácticas y procesos, una vez que han sido mejorados y optimizados hasta asegurar que producen lo que el cliente desea y paga, cuándo lo desea, sin incurrir en actividades sin valor y con el nivel de calidad asegurado a la primera.

El cliente difícilmente valorará más un producto únicamente porque el proveedor disponga de determinado certificado, si esto no se ve traducido en la calidad real de lo adquirido
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Pese a todo lo expuesto, no se debe caer en el desánimo y pensar que todo lo invertido en los actuales sistemas de gestión de la calidad no sirve, al fin y a la postre, para nada. Muchos de los aspectos considerados en los sistemas de gestión tradicionales pueden ser de enorme utilidad para la mejora de la productividad en la empresa, si se les da un cambio de enfoque.

  • Los procedimientos de trabajo deben ser instrucciones simples que recojan la forma óptima de actuar. Es decir, ser pautas estandarizadas que reflejen las actividades a realizar, una vez que se han eliminado despilfarros y actividades sin valor. Incorporarán los controles sobre el producto que se deban realizar y los datos de los tiempos en que deban realizarse. Serán escuetos y fáciles de entender, puesto que su fin es asegurar que se realicen las tareas de la forma óptima y no ocupar espacio en carpetas y estanterías y ser leídos únicamente el día de la auditoría.
  • El sistema de difusión, control y actualización de procedimientos será ágil y sencillo, para lo que se utilizará la tecnología adecuada. Se debe huir de la burocracia y el papeleo, despilfarros evidentes.
  • Los ‘informes de no conformidad’ y ‘acciones correctivas y preventivas’ deben pasar a ser un elemento básico para la resolución real de los problemas desde su causa. Se centrarán, por tanto, en los problemas que afectan al producto, su calidad y el cumplimiento de las especificaciones del cliente, y no en aspectos formales o de documentación del sistema. Es fundamental que los problemas se hagan palpables y se analicen en profundidad, con las técnicas adecuadas, para garantizar que no se repitan. El fin de las no conformidades y acciones correctivas es únicamente resolver los problemas y garantizar que no se repitan. Esto es mucho más importante que el informe en sí o su tratamiento.
  • Se debe evolucionar hacia una auditoría continua de funcionamiento y no a inspecciones puntuales. Las auditorías internas, tal como se vienen realizando, consumen gran cantidad de tiempo, para la realización de la misma y para su preparación previa. El resultado de las mismas es una evaluación parcial y puntual del funcionamiento de la organización. El balance coste-beneficio no es por tanto favorable. Todo este esquema es fácilmente mejorable mediante la definición de unos indicadores que nos den la información que necesitamos acerca de la evolución de la empresa. La adecuada selección de tales indicadores será pues de elevada importancia. Algunos de los indicadores utilizados en ocasiones dan información de escasa utilidad (número de no conformidades detectadas en control de la documentación, índice medio de satisfacción del cliente, número de equipos que incumplen el plan de mantenimiento, etc.), pero pueden establecerse otros de carácter bien distinto: nivel de calidad (porcentaje de productos con defectos frente al total de la producción), productividad, rendimiento de las máquinas (tiempo en el que operan correctamente frente al tiempo de funcionamiento), nivel de stock, tiempo total de entrega de los pedidos, etc. Si el sistema de indicadores se desarrolla correctamente, puede hacerse un seguimiento diario de los mismos, en reuniones de 15 minutos, sin preparación o maquillajes previos. Ahora no se persigue obtener buenos valores de los indicadores, si no que informen de aspectos importantes y detecten los problemas para proceder a su resolución. El balance entre el tiempo invertido y la relevancia-vigencia de la información obtenida aumenta de forma notable.
  • La trazabilidad es importante para identificar los procesos y equipos o personas por los que ha pasado un determinado producto, pero si los procesos están convenientemente estandarizados los registros que la evidencian pueden y deben reducirse. Además, el sistema de revisión de actividades (normalmente realizado mediante firmas) debe replantearse y estructurarse en un esquema de responsabilidades delimitadas. Supervisar una tarea requiere una cualificación y es un aspecto remunerado porque conlleva una responsabilidad. Cada supervisión asume la responsabilidad de las anteriores, así, una verificación que adjunta una serie de firmas sucesivas es innecesaria e ineficiente.
Se debe evolucionar hacia una auditoría continua de funcionamiento y no a inspecciones puntuales

Vemos que los sistemas de gestión de la calidad sí son útiles y beneficiosos en nuestras organizaciones, pero, para que esto sea así, deben enfocarse a la obtención de beneficios mediante la satisfacción del cliente. Esto se consigue realizando de forma continuada las actividades de forma óptima, sin despilfarros y por lo tanto con la calidad del producto asegurada a la primera. No se trata pues de desechar los sistemas de gestión de la calidad, sino de darles un enfoque más adecuado y rentable.

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