La importancia del reconocimiento y el compromiso como factores de retención

La deslocalización de cerebros y talento

Anna Ros01/04/2005

La autora aborda en el siguiente artículo este complejo asunto desde dos planos distintos que en algún momento se cortan, convergen o si acaso, interfieren.

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Anna Ros, experta en gestión de negocios y personas
Posicionémonos, en primer lugar, desde una perspectiva de concepción de talento en su estado de origen desde el entorno universitario, cuna del conocimiento científico, proveedora de investigación básica y aplicada.

No podemos dejar de referirnos a la enorme dificultad que tales instituciones tienen en ofrecer a sus investigadores el entorno y recursos adecuados para favorecer el desarrollo de todo su potencial que, en condiciones óptimas, puede producir una gran riqueza para el país.

La endémica falta de sensibilización, de acceso a los recursos humanos, tecnológicos, falta de espacios, de infraestructuras y plataformas tecnológicas necesarias para recrear un microcosmos, un entorno propicio y facilitador para la necesaria interacción y colaboración entre los generadores de innovación y de conocimiento en todos sus formatos y estadios evolutivos posibles, provocan que muchos de nuestros mejores exponentes científicos se planteen migrar y de hecho migren hacia otros lugares, países, en los que sí tengan claro que para el avance de un país es necesario regar y promover sus fuentes de conocimiento desde el inicio, sus fuentes de investigación, su sistema científico-tecnológico.

En definitiva se trata de una importante falta de recursos económicos: no hay suficientes ayudas económicas, no existe el necesario apoyo, quizá fruto de la poca orientación que ha venido demostrando la Administración Pública hasta la fecha, para el modelo de investigación de nuestro país.

Mientras nosotros formamos a los mejores, otros, quizá nuestros competidores, los disfrutarán

Los resultados

No sólo se nos han ido una buena parte de científicos seniors y una vez aposentados les cuesta mucho volver, sino que se nos escapa el potencial de desarrollo, la cantera, la base que retroalimenta el sistema.

Nuestros talentos salen en busca de oportunidades, de espacios vitales en los que desplegar su creatividad, energía, capacidad y competencias para lograr sus objetivos, y salen también en busca de reconocimiento. Otro recurso escaso en la cultura de nuestro país.

Así las cosas, mientras nosotros nos descapitalizamos y nuestro futuro se descafeína, otros países capitalizan nuestra materia gris.

También nos pasa en las empresas, luego lo veremos: mientras nosotros formamos a los mejores, otros, quizá nuestros competidores, los disfrutarán.

Si la generación de conocimiento es el motor de la innovación y ésta es vital para la competitividad y sostenibilidad del modelo, sería importante conseguir activar las palancas de la Administración y Universidades para facilitar la transferencia, no sólo de la tecnología y del conocimiento al mundo productivo, sino la cultura de que los “cerebros” son el motor impulsor que alimenta y tira del sistema, y que debe ser nuestro y no del vecino.

Para que el cerebro permanezca debe encontrar un entorno motivador y favorable para el desarrollo de su trabajo y la generación de sus objetivos, sólo así conseguiremos paliar la “fuga”.

Ahora abordemos la pérdida de capital intelectual desde en plano de las empresas: las grandes, las pequeñas, … nos puede pasar lo mismo. De hecho nos pasa.

Cuantas veces hemos oído aquello de: “estoy formando los mejores comerciales para la competencia”, somos la escuela de nuestros competidores…, cuando han adquirido experiencia y están en el punto de retornar a la empresa la inversión realizada, se nos van...

Analicemos un poco por qué pasa lo que pasa y qué podemos hacer al respecto. Antes, conviene definir qué entendemos aquí por cerebro, talento: “Una persona, un recurso, que resulta vital, crítico, para la continuidad del equilibrio de la unidad en la que trabaja, sin cuyas aportaciones se percibiría una descapitalización significativa y cuya pérdida resulta compleja de sustituir, en términos de calidad, coste y plazo”.

Hablamos pues, desde una secretaria hasta un técnico especialista en corrosión, pasando por un consultor en tecnologías de la información y por supuesto un miembro del management … es decir, cualquier persona plenamente alineada con la cultura organizativa, que asume y comparte sus valores, que es capaz de gestionar sus objetivos y responsabilidades con éxito.

Para avanzar, interesa que nos fijemos en cuatro palabras clave que conviene analizar.

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Identificar

¿Tenemos identificados los talentos, cerebros, perfiles críticos que tenemos en nuestra empresa? ¿Sabemos dónde están, qué hacen, qué podrían hacer para que su actividad fuera más efectiva y útil para ellos mismos y para la organización?, es decir, ¿los “usamos” correctamente? ¿les ofrecemos lo que merecen?

Por lo tanto, lo primero, inevitablemente sería entrar, brevemente, una vez más, en el plano conceptual: para saber dónde están, debemos convenir y definir qué son: es preciso tener claro el perfil o perfiles de qué entendemos por talento en nuestra organización.

Obviamente tendremos no sólo distintos perfiles y formatos sino diferentes grados de criticidad e impacto de su aportación sobre la empresa (una manera de percibir mejor el impacto es pensar qué pasaría sin su aportación). Este punto es realmente importante, pues para tomar decisiones sobre algo, alguien, hay que concretar, consensuar qué se entiende y qué se espera sobre ese algo/alguien.

Una vez clarificado este punto, podremos avanzar en el análisis.

Todo esto debemos planteárnoslo también cuando actuamos sobre fuentes de aprovisionamiento de talento externo a la organización. No se trata sólo de identificar al mejor talento; es importante saber qué haremos realmente con él, es decir, qué podemos ofrecerle, en términos de necesidades actuales y también ser capaces de visualizar su evolución en la empresa: ¿tendrá futuro? ¿podemos ofrecerle proyección en cuanto a sus capacidades y expectativas? O por el contrario ¿puede que en dos años no sepamos muy bien dónde podría encajar? Valorar el “fichaje” no sólo a corto plazo, sino a medio y si es posible, a largo, nos ayudará a retenerlo en el futuro o a identificar un posible enfoque inadecuado a la hora de plantearnos una incorporación que podemos desaprovechar desde el principio.

Si esto no nos lo planteamos en este punto, estaremos condicionando otros factores que veremos más adelante.

Atraer

Válido tanto para nuevas incorporaciones como para rotaciones internas, horizontales, promociones…. Hay que ser capaces de transmitir el proyecto de forma transparente y ética.

Vender “una moto” que luego no coincide con la realidad es un claro precursor de problemas que desembocarán en desmotivación, fruto del desencanto por la fractura de las expectativas no cumplidas, y finalmente la pérdida de confianza por la pérdida de credibilidad nos llevará a la tercera pérdida inevitable, la de la persona que pretendemos atraer.

La mejor receta en el proceso de atracción es explicar la verdad y que ésta actúe como barrera de entrada que, una vez superada, las probabilidades de éxito son mucho mejores.

Retención

Si los procesos anteriores han funcionado, ya hemos avanzado mucho.

Hemos identificado los recursos talentosos que tenemos, sabemos dónde y para qué los necesitamos (no van a estar infrautilizados, una de las causas principales de pérdida de cerebros).

Hay que conseguir que permanezcan comprometidos, motivados, alineados con la estrategia, visión, valores de la organización; hay que conseguir que se sientan valorados, que perciban su utilidad y su futuro sea lo más real posible y no una apuesta remota llena de incertidumbre.

Una buena gestión tanto del negocio como de las personas es vital para crear y consolidar un clima de confianza y confort que desarrolle y fomente el compromiso mutuo.

Desarrollar

Como decíamos anteriormente el talento se encuentra en diferentes dosis, estados de evolución…. Hay que ofrecer unas ciertas perspectivas de futuro.

Es importante contribuir a la competitividad de las personas en la organización: ayudar a desarrollar las capacidades y competencias para maximizar el potencial siempre de acuerdo a las necesidades reales de la organización y a las posibilidades de aplicación las nuevas competencias en su entorno laboral.

Pero cuidado, sobre-formar sin posibilidad de revertir sus competencias a la realidad de sus funciones sólo genera frustración, incapacidad, sentimiento de inutilidad…. Son algunos de los efectos perversos de la formación planificada de forma no adecuada.

Formar con un focus erróneo y disperso no genera ningún beneficio ni para el individuo ni para la organización ya que las posibilidades de retorno de la inversión “in situ” son escasas.

Es aquí cuando contribuimos en todo caso, a incrementar el nivel de empleabilidad del colaborador, pero incurrimos en el riesgo de la pérdida del talento para nuestra organización ya que el gap entre lo que puede y quiere hacer y lo que nosotros le podemos ofrecer es cada vez mayor, con lo que sus motivaciones para permanecer entran en crisis.

¿Qué hacer para prevenir la pérdida de talentos? Es difícil dar recetas, pero podemos revisar algunas variables de gran impacto.

  • Dimensionarnos de acuerdo a nuestras necesidades reales, y hacerlo con visión de futuro.
  • Reconocer y usar el talento que tenemos, no desaprovecharlo.
  • Dar oportunidades.
  • Ofrecer retos, futuro.
  • Desarrollar, formar de manera continuada ya que los conocimientos, metodologías y tecnologías se quedan viejos y los entornos son cambiantes, aflorando nuevas necesidades y formas de competir.
  • Facilitar un clima de aprendizaje y formas de desaprender modelos obsoletos o inadecuados.
  • Explicar no sólo el qué y el cómo, sino también el por qué y el para qué.
  • Comunicar, comunicar y comunicar: los criterios, las oportunidades las políticas de carrera…..
  • Aplicar políticas de compensación que mantengan la equidad externa (mercado) e interna (resto organización).
  • Cuidar el clima laboral, cultura organizativa, grado de consenso entre valores organizativos y personales.
  • Actuar con ética, equidad y justicia.
  • Actuar con responsabilidad y exigir actitud responsable.
  • Cuidar los estilos de dirección y gestión de personas.
  • Tener claro que las personas no sólo se motivan ni se movilizan por variables económicas: ¡no todo se puede comprar!
  • Fomentar los vínculos de permanencia a través del compromiso.
  • Factores como la reputación, el buen gobierno, la RSC son en si mismas variables de retención ya que fomentan el compromiso.
  • Pensar que la lealtad se basa también en la transparencia y la reciprocidad.

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