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La consultoría de artes gráficas en España

Manuel Gómez, Procograf30/08/2010
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30 de agosto de 2010

Si pensamos en nuestro país, hay un rasgo que define, sin lugar a dudas, esta actividad, y es el elevado número de empresas y personas que prestan (o dicen prestar) este tipo de servicios. Por eso, para intentar darle un enfoque adecuado a este artículo, intentaremos, antes, dejar claro a qué nos referimos cuando hablemos de consultoría.

Según el diccionario de la RAE:

Consultor:

Persona experta en una materia sobre la que asesora profesionalmente.

Experto:

Práctico, hábil, experimentado.

En resumen, que las palabras clave parecen experiencia y práctica, lo que podría avalar la idea de que en países como Francia este tipo de actividades están mejor definidas, ya que suele usarse el término “experto” en vez del consabido “consultor”; y esto evita las situaciones indeseables que se producen cuando se comparan cosas que no son, objetivamente, comparables.

Y aquí tenemos ya una de las características de la labor de consultoría, en el sector de referencia: al lado de iniciativas serias y consolidadas, proliferan personas, empresas e instituciones que ofrecen este tipo de servicios, aun cuando sus miembros no tienen la más mínima experiencia de trabajo, con algún nivel de responsabilidad, en imprentas, papeleras o editoriales. Por supuesto, esta afirmación (fácilmente comprobable, por otra parte) no cuestiona, en absoluto, la capacitación técnica o profesional de este tipo de personas o entidades sino que quiere centrar el artículo en aquella actividad en la que el responsable de una empresa contrata a otra (a la que se le supone mayor experiencia y/o preparación en alguna parcela concreta) en la que delega una mejora de sus propios resultados.

Nada que ver, pues, con esas acciones aisladas ligadas a programas, normas, certificaciones, modas, ideas de marketing, necesidad de vender... que, generalmente, inciden poco en la cuenta de resultados de una empresa. Al menos, positivamente.

Una vez definido el territorio en el que nos moveremos, hay algo que destaca por encima de cualquier otra consideración, para los tiempos que corren: cada día son más las empresas que contratan este tipo de servicios, tan habituales en otros campos de la actividad industrial. Podría parecer absurdo, dadas las dificultades que estamos viviendo, pero podemos verlo desde otro enfoque: los empresarios empiezan a asumir que necesitan un tipo de ayuda distinta a la que, habitualmente, han venido recibiendo.

¿De qué tipo de actividad, entonces, hablamos? Aunque no sea rigurosamente aplicable, al menos en todos los pormenores, podríamos intentar asimilarla a lo que se conoce como Lean Management (desconozco si se ha hecho una traducción al castellano, por lo que todo el mundo utiliza esta expresión). Simplificando mucho, podemos decir que los objetivos que persigue este tipo de acción son tres: mejorar los procesos, incrementar las ventas y hacer crecer a la empresa, con la sana intención de prepararla para el futuro. Y este conjunto de acciones suele descansar sobre una mejora de tiempos y resultados, y una disminución de mermas, tiempos muertos, reclamaciones..., en busca de conseguir una empresa sana que provea a sus clientes con aquello por lo que están dispuestos a pagar. Ni más ni menos.

Y todo ello, en unos tiempos en los que los cambios, de todo tipo, son ya algo más que una amenaza; por eso, una buena labor de consultoría debería, además, ayudar a la empresa contratante a gestionar los cambios de mercado, de escenario. No nos engañemos: a pesar de que, efectivamente, las empresas van demandando, de forma creciente, estos servicios, aún hay mucha resistencia a aceptar que este proceso es inevitable. Y hay que vencer los humanos miedos a aceptar esos cambios, diseñando un conjunto de actividades que, descansando en personas y/o elementos clave, permitan andar el camino desde la realidad en la que estamos hasta aquella en la que queremos estar. Para ponerlo más difícil, nos toca, en demasiados casos, vencer una desconfianza inicial que se ha ido generando a medida que se comprueba que las soluciones “mágicas” (un programa, unas sencillas mediciones, una norma...) no siempre dan el resultado comprometido.

Una vez que nuestras empresas gráficas empiezan a aceptar este tipo de necesidades, vamos a detenernos (la extensión del artículo nos impone limitaciones) en un par de aspectos, dejando otros tan importantes como la economía, gestión, mercados, calidad, etc. Nos referimos a la organización de la empresa y a la gestión de recursos, humanos y técnicos, en esa mayoría de imprentas dirigidas exclusivamente por su dueño.

Es conocido que el entramado gráfico se asienta sobre empresas creadas por un profesional –o un grupo de ellos–, con no muchos medios y en unas condiciones de mercado favorables, lo que ha ayudado al crecimiento de la mayoría, y a que hayan adquirido una dimensión que ya no resulta tan fácil de “manejar” como al principio. Pero, a pesar de esa creciente complejidad, por tamaño y condicionantes de mercado, los criterios de organización y dirección no han cambiado mucho, y la actividad sigue girando en torno al dueño, hasta en los menores detalles del quehacer diario. Y ese hecho, que no tiene por qué ser bueno ni malo, sí que condiciona mucho el funcionamiento de la empresa, en tiempos tan complicados como los que nos toca vivir (¡y lo que nos queda!).

Por un lado, la carrera de inversiones no parece que vaya a parar, pero ya llevamos unos años en los que estamos pagando las consecuencias de ciertos excesos inversores; y, lo que es peor, de una falta de eficiencia en los resultados de esas nuevas inversiones. Y a eso me quiero referir, a la falta de eficiencia y a la urgente necesidad de mejorarla, desde la organización. Si no podemos invertir para mejorar nuestra capacidad de competir, tendremos que mejorar el rendimiento de nuestros medios de producción.

Básicamente, sabemos que hay dos formas de conseguir que la plantilla de una empresa nos dé lo mejor, en términos de productividad:

Podemos intentar definir, hasta los más mínimos detalles, los procesos y los resultados exigibles, tratando de que formen parte de los deberes contractuales de los empleados. Podemos, además, forzar esas exigencias por las vías más clásicas, como puede ser la de incentivar los buenos resultados o penalizar (económicamente o por vías disciplinarias) los malos.

La otra forma sería la de intentar implicar a la plantilla para que den lo mejor de su capacidad a la compañía. ¿Por qué van a hacerlo? Porque quieren, sencillamente. Y, para eso, pareciera que hay tres “campos” que tenemos que “cultivar”: los sentimientos, las actitudes y las expectativas personales.

¿Parece algo demasiado teórico? Pues no, no lo es; hay demasiados estudios, serios y en empresas de sectores delicados, que demuestran que esta segunda vía es mucho más eficaz que la primera, lo que no quiere decir que, en alguna medida (y esta es nuestra forma de entenderlo, desde Procograf), las dos no deban convivir.

¿Cómo estamos, en España, en nuestro sector? Siempre con las notables (y crecientes) excepciones, puede que esta sea una de las asignaturas pendientes que más daño hace a la empresa; en primer lugar, resulta un empeño realmente complicado aquello de definir, para cada puesto, tareas, responsabilidades y objetivos a cumplir. Los constantes cambios, técnicos y de mercado, y las presiones de precios a la baja –sin olvidar el endémico exceso de maquinaria, en tamaños y zonas concretos- obligan a reajustes permanentes y a cuestionar casi todo aquello que, hasta hace bien poco, eran verdades inamovibles. Y ya no es suficiente, en general, con la propia experiencia que el empresario pueda tener, desarrollada en otros tiempos, con otros niveles de exigencia y con herramientas muy diferentes. En nuestra trayectoria, con más de cien empresas en las que hemos desarrollado la labor de consultoría, podemos afirmar que cada imprenta es un mundo diferente, aún cuando los medios y el mercado sean los mismos.

Y, para añadir dificultades al proceso, suele estar la actitud negativa de una parte de la plantilla para adaptarse a estas nuevas circunstancias, incluso en las personas clave, como pueden ser los mandos intermedios; hay que entender que no es fácil, como asalariado, aceptar que mantener un puesto de trabajo pasa por un constante empeño de adaptación a realidades tan cambiantes, por lo que la empresa tiene que hacer un esfuerzo extraordinario por amortiguar las consecuencias negativas de tamaña exigencia. La consultoría externa tiene mucho que aportar, en este entramado, porque las personas que forman parte del mismo lo consideran normal, más o menos.

Y, para acabar, no podemos dejar aparte la gestión de los recursos técnicos, de esa maquinaria y elementos varios que hipnotizan en ferias, demos y exposiciones, y que se suelen convertir en un desengaño, cuando se instalan en las imprentas. Porque, mal que nos pese, la mayoría se mueve según dos posibilidades, exagerando un tanto:

O se maneja la nueva herramienta igual que se hacía con las antiguas, o se pretende optimizar una máquina de offset, de diez colores, con todo lo que la técnica puede ofrecer, en base a un programa de los que prometen, con unas cuantas mediciones, mejorar los rendimientos de semejante instalación.

En ambos supuestos, el resultado es el mismo: la productividad de la inversión no se aproxima a la que se mostraba en la feria. Y es normal, porque en el primer caso se pretende ignorar todo lo que significan las nuevas aportaciones (“Ya le dije yo que todo esto no servía para nada”, tenemos que oír muchas veces) y, lo que no es mejor, en el segundo se ignora la compleja realidad de la impresión offset. Pretender que, corrigiendo una curva de estampación, en cualquier condición, es la panacea que evita los problemas del día a día, es una falta de respeto a un sector que, a pesar de los pesares, es centenario.

La labor consultora, la profesional, es clave aquí, porque el margen de mejora es muy grande; por resumir, tanto, como lo es la distancia que hay entre lo que la imprenta consigue y lo que esa misma máquina hacía en días seguidos de feria. Solo hay que imaginar lo que representa ahorrar unos sencillos diez minutos en cada cambio de trabajo para darse cuenta de lo que nos jugamos.

Y ya toca terminar este artículo, que pretendía, sencillamente, aconsejar a las empresas del sector acerca de la posibilidad de utilizar los servicios de consultoras que se comprometan, por contrato y con objetivos concretos, a mejorar las cuentas y las perspectivas de futuro de la parte contratante.