Cambios radicales en la construcción y diseño de plantas químicas

Antes de 2003 el mundo aún estaba en orden para la industria del diseño y construcción de plantas químicas. Los precios eran predecibles, se podían calcular los riesgos y el consenso general sobre los términos contractuales y las reglas del negocio habían creado un entorno mayoritariamente estable que permitía a las firmas constructoras de plantas químicas lograr un crecimiento continuo. Pero entonces empezaron a producirse cambios significativos: se incrementaron los tiempos de espera para artículos esenciales y subieron espectacularmente los precios de los componentes del sistema, en particular de la maquinaria y otros aparatos, lo que convirtió en antieconómicos a muchos proyectos. ¿Cuáles fueron (y siguen siendo) las razones de los cambios que están teniendo lugar?

El factor aislado más importante fue el incremento de la demanda de materias primas, impulsado por el boom económico de las principales economías del mundo, donde el precio del petróleo desempeñó un papel esencial. Las refinerías de EE UU se embarcaron en un programa de expansión masiva para explotar los lucrativos precios del petróleo, absorbiendo la capacidad disponible de ingeniería y construcción así como el equipamiento existente en el mercado. Los altos precios de la energía significaron también que las inversiones en métodos costosos para extraer materias primas se volvieran económicamente viables. Otras industrias se beneficiaron de la escasez de materias primas y de la enorme demanda de energía de la industria: se explotaron y se siguen explotando nuevas minas, se está construyendo un gran número de centrales eléctricas y los proyectos de ingeniería civil también suponen una fuente de demanda de servicios de ingeniería, construcción e instalación y de equipamiento y maquinaria. Dado que la demanda dicta los precios, estos siguieron la única dirección posible: hacia arriba.

Los precios del petróleo volvieron a caer a consecuencia de la crisis financiera, pero las estimaciones más recientes de la AIE (Agencia Internacional de Energía) indican que los precios del petróleo subirán por encima de los 200$ por barril para 2030, estimulando una gran cantidad de nuevos proyectos de capital. “Estamos trabajando sobre el supuesto que el boom actual se mantendrá hasta 2012 o 2014”, explicó recientemente Ralf Sick-Sonntag, jefe de ingeniería de Technology Services. La gran cantidad de reservas realizadas y el uso de la plena capacidad hacen pensar que el 'súper ciclo' durará hasta 2012 o 2013. Debido a las demoras previstas en el proyecto es muy probable que el súper ciclo dure hasta 2014/2015. Los proyectos de GNL (gas natural licuado) que ya han sido anunciados crearán la necesidad de mega proyectos hasta 2016. Los proyectos de centrales eléctricas que están en fase de preparación garantizarán que los libros de pedidos de proyectos permanezcan llenos hasta 2030.

Los proyectos de construcción en la industria de procesos no son inmunes a estas tendencias. Un vistazo a la situación del mercado nos muestra que la industria de diseño y construcción de plantas químicas no es la principal impulsora. Según un estudio publicado por la firma de investigación de mercado Global Insight, sólo corresponde a la industria química y farmacéutica el 11% de los proyectos a escala mundial. El suministro de electricidad, gas y agua (28%) y la minería (26%) tienen una cuota de mercado mucho mayor y más influencia sobre las tendencias de los precios y la demanda de recursos de ingeniería.

Compañías como las alemanas tienen una posición muy sólida en el mercado de las centrales eléctricas y hasta el 34% de los proyectos son para la industria de generación de electricidad. La industria química es otro mercado lucrativo para las firmas de ingeniería alemanas, correspondiendo a este segmento el 10% de los contratos. Las naciones industrializadas son el principal mercado de exportación para Alemania (27%), seguidas de Oriente Próximo (23 %) y la región de Asia-Pacífico (18 %).

En la situación actual, ni siquiera una congelación de las compras por parte de los grandes productores por parte de los grandes fabricantes de productos químicos no haría bajar los precios. Al evaluar la posición del sector de diseño y construcción de plantas químicas, el Dr. Ralf Sick-Sonntag, jefe de ingeniería de Technology Services, recalcó que “nosotros desempeñamos un papel muy pequeño en el mercado”. Esto es cierto a pesar del hecho de que empresas como BASF y BTS gasten al año entre 2.000 y 3.000 millones de euros en proyectos de ingeniería.

El aumento de los precios está causando grandes dolores de cabeza a las compañías de ingeniería, y ellas son la fuerza impulsora que está moviendo la redistribución de roles entre los propietarios de las plantas, los proveedores de servicios de ingeniería y los proveedores de equipamiento. “Los precios han subido un 50% de media desde 2005”, informó el Dr. Georg Grossmann, director de Ingeniería del Grupo Basf. La comparación entre la situación de 2003 y la de 2008 es aún más reveladora. Los precios del acero se han triplicado y se ha duplicado el coste de la ingeniería, gestión de proyecto y equipamiento (excepto los componentes de automatización). El índice de costes de construcción de plantas publicado trimestralmente por la revista alemana del gremio ‘Chemie Technik’ es un indicador de gran utilidad. El coste del diseño y construcción de una planta química se incrementó en un 11,1% entre mayor de 2006 y mayo de 2008. El coste del equipamiento y la maquinaria instalados en las plantas se incrementó en un 16,1% en el mismo periodo. Las refinerías son sólo una parte de la historia; también están haciendo subir los precios proyectos como el complejo petroquímico Al Jubail, de 100 kilómetros cuadrados, en Arabia Saudí y las terminales GNL (gas natural licuado) para la producción, transporte y procesado del gas natural.

Otro factor que está agravando la situación tiene sus raíces dentro de la industria. La sólida posición en el mercado de las firmas de ingeniería antes de 2004 condujo a una consolidación del sector de suministro de equipamiento, que ahora está restringiendo la competencia. Donde antes había diez proveedores de turbomaquinaria de procesos, ahora sólo hay dos. Como resultado, los clientes tienen que priorizar sus proyectos y reconsiderarlos desde el punto de vista de la crisis financiera. Las firmas de ingeniería también están reconsiderando sus prioridades y están buscando activamente formas de contrarrestar los efectos de las tendencias actuales. Hay que hallar respuesta a una serie de preguntas clave: ¿Qué pueden hacer las empresas para incrementar la eficiencia de la ingeniería? ¿Qué se puede hacer para fabricar equipamiento y maquinaria de forma más eficiente? ¿De qué forma se pueden reducir los costes de material, producción e instalación? Es crucial la colaboración y el diálogo entre todas las partes implicadas en un proyecto (propietarios de plantas, proveedores de servicios de ingeniería y abastecedores). Las técnicas como la optimización de los procedimientos multietapa y el rediseño del equipamiento pueden conducir a drásticas reducciones de los costes. Bayer Technology Services afirma que el ahorro puede llegar a alcanzar el 65 %.

También merece la pena revisar las especificaciones del equipamiento. ¿Se enumeran demasiados medios en las especificaciones de una válvula? ¿Se podría rediseñar un elemento para reducir el consumo de material y ahorrar dinero? Las pymes en particular están muy abiertas a estas sugerencias y tienen la flexibilidad necesaria para actuar en consecuencia. Por esta razón, el Dr. Ralf Sick-Sonntag cree que las pymes pequeñas y muy flexibles pueden hacer una contribución importante.

¿Qué efectos tiene la situación sobre las ganancias de la industria de la ingeniería? ¿Cómo afecta la demanda a los términos contractuales y a la distribución del riesgo? ¿Cómo se pueden reasignar las responsabilidades? En este contexto, es importante distinguir entre las distintas industrias y tipos de equipamiento. Las centrales eléctricas se compran más o menos “en la estantería”, mientras que las plantas químicas tienden a ser soluciones específicas porque la tecnología y la eficiencia de costes a lo largo de la vida de la planta puede crear una ventaja competitiva crucial. No es sorprendente que el diseño conceptual y la ingeniería básica de las plantas químicas se realice a menudo en los departamentos de ingeniería de la casa. Los constructores tienen entonces que realizar el trabajo a partir de las especificaciones del departamento de ingeniería del propietario, que pueden ser muy detalladas. Por regla general los clientes son propietarios de la tecnología y del proceso. Algunas unidades de ingeniería como la de Bayer Technology Services o el departamento GTE de Basf actúan como los ingenieros de la empresa y con mucha frecuencia realizan trabajos para un grupo de clientes principales que pueden ser filiales de la sociedad matriz o, cada vez con más frecuencia, empresas externas.

Los contratistas que construyen plantas basadas en su propia tecnología y que trabajan también como EPC (Ingeniería, Compras y Construcción) son un caso aparte. Como ejemplos conocidos citaremos a Linde, Lurgi y Uhde. También hay un importante mercado para los proveedores de servicios que se especializan en ingeniería o construcción, pero que no tienen sus propios procesos o tecnologías.

El alto nivel de pedidos resultante del aumento de la demanda ha reducido la presión sobre las firmas de ingeniería y las compañías rechazan ahora los contratos opresivos que eran habituales en la industria. Los propietarios de plantas que quieren realizar proyectos encuentran cada vez más dificultades para negociar contratos de llave en mano con precio cerrado, debido a la gran variedad de riesgos que tiene que afrontar el contratista en estos proyectos en los que para predecir lo que va a pasar habría que mirar la bola de cristal. ¿Cómo cambiarán los precios del acero desde el envío de la propuesta hasta que finalice la construcción de la planta? ¿Seguirá teniendo el subcontratista dentro de dos años suficientes empleados para acabar la obra a tiempo? Los errores de cálculo y las penalizaciones por retraso pueden convertir en antieconómico un contrato de precio cerrado. Los riesgos principales son no poder cumplir las condiciones del contrato y que el cálculo de costes sea inadecuado.

Hace algún tiempo, algunas firmas de ingeniería como Lurgi (que pertenece al grupo Air Liquide) estableció “juntas de riesgos” para examinar con detalle el precio de oferta y los contratos antes de la firma. Están incluidos hasta algunos riesgos que pueden parecer exóticos como los pagos de protección en países emergentes para evitar retrasos en las entregas.

También ha cambiado en los últimos años la actitud hacia las reclamaciones, que se han hecho prácticamente inevitables en proyectos complejos. “Las reclamaciones eran el resultado de contratos opresivos. Afortunadamente, el uso de reclamaciones como fuente independiente de ingresos es cosa del pasado”, explica Robert Schwarz, director gerente de la firma de ingeniería VTU. La compañía austriaca prefiere definir los límites de tolerancia durante la fase de licitación, acordándola y fijando el precio entre el cliente y el contratista.

“Los contratistas de EPC tienen que contabilizar estos riesgos cuando envían propuestas para contratos de llave en mano y precio fijo y entonces los propietarios de las plantas suelen perder interés por el proyecto”, comenta Sick-Sonntag que cree que esto explica la tendencia hacia los contratos reembolsables. Esto significa que los clientes, que controlarán los procesos en el futuro, tienen ahora que aceptar riesgos que hasta ahora pasaba a otros.

No todos los clientes se dan cuenta de que los tiempos han cambiado en la industria del diseño y construcción de plantas. Solicitudes de presupuesto que han estado pendientes de la aprobación del cliente durante años con las condiciones antiguas siguen enviándose a contratistas potenciales. Los clientes se ven ahora obligados a mejorar los términos contractuales cuando intentan encontrar un contratista que se haga cargo del proyecto.

“La ventaja del boom actual es que los contratistas no tienen que aceptar todos los términos y condiciones del contrato, pero los pequeños competidores pueden también explotar las oportunidades y, si lo hacen bien, convertirse en proveedores habituales”, indica Walter Sonntag, director de Marketing de Azo. Algunas personas bien informadas, como Sonntag, cuentan con que el posicionamiento de mercado haya cambiado completamente al final del boom.

Las firmas de ingeniería y los proveedores de EPC tendrán que abordar también otro problema, es decir, toda la cadena de suministro para todos y cada uno de los componentes por pequeños que sean. Revisar las operaciones de un proveedor de bombas hasta la fundición de Brasil donde fabrican la carcasa es sólo un ejemplo de lo que es necesario hacer.

En la industria química hay un debate en curso sobre la idoneidad de las plantas a gran escala en el entorno actual del negocio. La flexibilidad es una ventaja clave para el desarrollo del mercado, pero las economías de escala son también importantes en el contexto de construcción de plantas, porque el coste de una planta con el doble de capacidad normalmente no se duplica. Hay un aumento apreciable de la necesidad de estrategias que se adapten a los cambios del mercado. La creatividad es más importante que nunca y los especialistas altamente cualificados tienen la oportunidad de crear ventajas competitivas para sus compañías. Sin embargo, sigue habiendo escasez de ingenieros en el negocio de los proyectos por lo que la única solución es aumentar la eficiencia. Además de la especialización en metodología de gestión de proyectos, las herramientas TI y la integración de distintas ayudas al diseño pueden también aliviar el problema. No obstante, hay ahora un factor crucial en la ecuación que es completamente distinto, según Georg Grossmann: “La clave para aumentar la eficiencia es un equipo que funcione como un equipo”.