El sector logístico se ha tenido que adaptar a un contexto de inestabilidad y crisis permanente, integrando la incertidumbre como una variable estructural de su funcionamiento

El sector logístico no cubre todos los puestos de trabajo en un contexto de elevado desempleo. Este problema afecta en especial a los conductores, aunque el sector también precisa de talento tecnológico para avanzar en análisis de datos, automatización e IA. Conversamos con Francisco Aranda, presidente de UNO Logística, sobre estos retos.

El sector afronta desajustes que dificultan la cobertura de determinados perfiles profesionales, incluso en un entorno de alto desempleo. Destaca especialmente la escasez de más de 20.000 conductores profesionales, vinculada al relevo generacional y a las barreras de acceso a la profesión. Para dar respuesta a esta situación, desde UNO hemos solicitado la inclusión del conductor de camión en el Catálogo de Ocupaciones de Difícil Cobertura del Ministerio de Inclusión, Seguridad Social y Migraciones. Resulta prioritario reforzar la formación -especialmente la FP Dual- y agilizar los mecanismos de incorporación de trabajadores, incluidos perfiles internacionales.

A este reto se suma la creciente necesidad de talento tecnológico. La transformación del sector está impulsando la demanda de perfiles especializados en analítica de datos, automatización e inteligencia artificial aplicada a la logística, imprescindibles para mejorar la eficiencia operativa.

Las altas cotizaciones sociales y los costes laborales no salariales inciden directamente en la competitividad y complican la mejora de las condiciones salariales reales. El entorno normativo constituye otro factor condicionante. La burocracia, la inseguridad jurídica y la inestabilidad regulatoria limitan la capacidad de inversión; dificultan la planificación a medio plazo; y reducen la agilidad en la toma de decisiones estratégicas.

De forma concreta, se busca evolucionar desde enfoques de optimización puntuales hacia sistemas estructurados de eficiencia operativa, en los que la metodología Lean contribuye a reducir ineficiencias en procesos clave como el picking; la gestión de almacenes; y la planificación de rutas, entre otras, mediante la eliminación de actividades que no aportan valor, y la optimización de tiempos y recursos. Asimismo, se refuerza la fluidez de los procesos logísticos, minimizando cuellos de botella entre almacén, distribución y transporte; y promoviendo la estandarización de procedimientos con el objetivo de mejorar la productividad y la calidad del servicio.

Este tipo de decisiones se da especialmente en contextos de alta presión operativa, donde la urgencia puede derivar en actuaciones descoordinadas, como cambios de última hora en envíos o rutas; adelantos o retrasos sin planificación previa; o modificaciones en la programación de entregas. Todo ello genera desajustes en cascada, cuellos de botella y una pérdida de eficiencia global del sistema.

Principalmente, las empresas de transporte se están adaptando a sistemas de tarificación mediante fórmulas de revisión del precio del transporte vinculadas al coste del combustible, lo que permite ajustar de forma más automática los ingresos a la evolución del gasóleo y reducir la necesidad de renegociaciones constantes. En este sentido, se ha reforzado la aplicación obligatoria de estos mecanismos en los contratos, vinculándolos al precio del combustible antes de impuestos, lo que aporta mayor estabilidad.

Se ha establecido la obligatoriedad de desglosar en factura los ajustes derivados de la variación del carburante, lo que incrementa la transparencia y facilita la trazabilidad del impacto del combustible en el coste del servicio. Por otro lado, las empresas están intensificando la optimización de rutas, cargas y planificación logística, con el objetivo de reducir ineficiencias y minimizar kilómetros en vacío, en un contexto en el que cada desviación de consumo tiene un impacto significativo en la viabilidad económica de las operaciones.

En la operativa diaria, el impacto se concentra en varios factores que actúan de forma simultánea. Por un lado, una infraestructura de recarga todavía insuficiente para las necesidades del transporte profesional. Por otro, un marco regulatorio que no aporta la estabilidad y el acompañamiento necesarios para planificar inversiones a largo plazo; al que se añaden medidas como las restrictivas zonas de bajas emisiones, que condicionan la operativa urbana y la planificación de la última milla.

A todo lo anterior, se suman unos costes elevados de acceso a los vehículos de cero emisiones, lo que dificulta la renovación de flotas en un contexto en el que muchas empresas están asumiendo el coste de la transición sin poder trasladarlo al cliente final, con un impacto especialmente relevante en operadores y pymes con márgenes ajustados.

En este contexto, centrar toda la transición en la electrificación resulta limitado. La electrificación es una pieza clave, pero no la única solución disponible ni la única vía para avanzar en el corto plazo. Por ello, es necesario un enfoque más amplio y complementario, en el que convivan distintas soluciones como los ecocombustibles, que permiten reducir emisiones de forma inmediata sin depender exclusivamente del despliegue de nuevas infraestructuras.

La principal barrera que está frenando una digitalización plenamente efectiva no es la ausencia de tecnología, sino la dificultad para integrarla de manera homogénea, escalable y segura en toda la cadena de suministro.

En la práctica, el sector convive todavía con una fuerte heterogeneidad de sistemas, especialmente entre grandes operadores y pymes, lo que dificulta la interoperabilidad y limita el aprovechamiento de las nuevas tecnologías. A ello se suma la falta de datos fiables, estructurados y estandarizados, una condición imprescindible para que herramientas como la inteligencia artificial, el machine learning o la analítica avanzada puedan desplegar todo su potencial.

La brecha de talento es un factor clave. Como he comentado, la digitalización no depende únicamente de la tecnología disponible, sino de la capacidad de las organizaciones para contar con perfiles especializados capaces de interpretar datos complejos, gestionar sistemas predictivos y convertir la información en decisiones operativas en tiempo real. En este sentido, la transformación digital exige tanto tecnología como conocimiento; ya que el verdadero valor no reside en el dato en sí, sino en su interpretación.

Asimismo, la ciberseguridad se ha convertido en una condición estructural. El incremento de la conectividad y la digitalización de las cadenas de suministro incrementan la exposición a riesgos, lo que obliga a reforzar inversiones, protocolos y cultura interna de seguridad para garantizar la continuidad operativa.

En definitiva, la barrera principal no es tecnológica, sino organizativa y estructural. La digitalización real del sector requiere integrar sistemas, estandarizar datos, reforzar el talento y consolidar entornos seguros. Solo desde esa combinación será posible pasar a una transformación transversal en toda la cadena logística.