Los recursos humanos afrontan 2027 con el reto de transformar la gestión empresarial

El registro digital de la jornada, la inteligencia artificial, la flexibilidad laboral y las nuevas exigencias de transparencia centran el debate organizado por Grupo Spec, que puso el foco en la necesidad de revisar los procesos internos y la cultura de las organizaciones.

La gestión de los recursos humanos está experimentando una transformación que va mucho más allá de la incorporación de nuevas herramientas digitales o de la adaptación a los cambios normativos. La productividad ya no puede medirse únicamente por el tiempo de presencia, la inteligencia artificial obliga a redefinir el valor aportado por los profesionales, la flexibilidad requiere modelos organizativos adaptados a las distintas funciones y la transparencia exige revisar las políticas internas y los procedimientos de las empresas.

Estas fueron algunas de las principales conclusiones del encuentro organizado por Grupo Spec el pasado 21 de octubre en Barcelona Finance Hub, en el que cuatro especialistas analizaron los desafíos que marcarán la gestión de personas en 2027. La mesa redonda, moderada por Marcelo Dos Reis, director general de Spec, contó con la participación de Xavier Serra, Service Director de ADP; Elena Lucas, especialista en orientación laboral, empleabilidad e inteligencia artificial aplicada a los recursos humanos; Cristina Alonso, directora de Gestión y Desarrollo de Personas en Synergie España; y Montse Hernández, responsable de Legal-Mercantil y de Human Capital en Martínez Comín.

El debate abordó cuatro ámbitos estrechamente relacionados: el registro digital de la jornada y la productividad, la aplicación de la inteligencia artificial a la gestión de personas, la flexibilidad y la fidelización del talento, y las nuevas obligaciones de transparencia y cumplimiento normativo. Más allá de las particularidades de cada materia, los participantes coincidieron en que la transformación tecnológica y regulatoria exige cambios organizativos, formación y una implicación real de la dirección empresarial.

Los participantes en la mesa redonda organizada por Grupo Spec en Barcelona Finance Hub analizaron los principales retos que afrontarán los departamentos de recursos humanos en 2027.

El registro de la jornada sigue siendo uno de los asuntos de mayor interés para las empresas, tanto por las obligaciones legales como por las posibilidades que ofrece para mejorar la organización del trabajo. Sin embargo, su utilidad no debería limitarse a documentar las horas de entrada y salida de los empleados.

Xavier Serra, de ADP, señaló que las nuevas formas de trabajar obligan a revisar la relación tradicional entre presencia y productividad. El teletrabajo, los desplazamientos profesionales y la diversidad de situaciones laborales hacen que el tiempo registrado deba interpretarse teniendo en cuenta otros factores.

“Hay que separar lo que es la presencia y la actividad de lo que realmente da lugar a la productividad”, explicó Serra. El cumplimiento de los compromisos, la coordinación de los equipos, la planificación y la priorización de tareas son elementos que también deben considerarse a la hora de evaluar el rendimiento.

Desde esta perspectiva, el registro horario puede convertirse en una fuente de información para identificar desviaciones en las cargas de trabajo, detectar patrones de exceso de jornada y revisar la organización de los equipos. El objetivo no es únicamente comprobar si se han trabajado más o menos horas, sino determinar por qué se producen determinadas situaciones y qué medidas pueden adoptarse.

La reiteración de jornadas excesivas, por ejemplo, puede poner de manifiesto problemas de planificación, una distribución inadecuada de las tareas o la necesidad de revisar determinadas políticas internas. Los datos permiten identificar estas situaciones, pero su aprovechamiento requiere establecer procedimientos claros y definir las responsabilidades de empleados y mandos, desde la gestión de incidencias en el fichaje hasta el registro de la actividad durante los desplazamientos o el trabajo a distancia.

La implantación de una herramienta digital, por tanto, no garantiza por sí sola una gestión más eficiente. Es necesario explicar a los trabajadores cómo utilizarla y formar a los responsables para que interpreten la información y la conviertan en decisiones organizativas. De lo contrario, el registro corre el riesgo de convertirse en una obligación meramente administrativa, sin repercusión efectiva en la organización del trabajo.

La digitalización puede extenderse, además, a otros procesos de recursos humanos. La gestión de vacaciones, las solicitudes internas y los flujos de aprobación son ejemplos de trámites que pueden simplificarse mediante herramientas digitales. En este ámbito, el debate también abordó la conveniencia de recurrir a plataformas integrales o combinar soluciones especializadas de distintos proveedores. La elección, según se apuntó, debe responder a las necesidades y la dimensión de cada organización.

La inteligencia artificial, la flexibilidad laboral y el cumplimiento normativo centraron el debate entre los expertos, que coincidieron en la necesidad de acompañar la incorporación de nuevas tecnologías con formación, cambios organizativos y una transformación de la cultura empresarial.

La inteligencia artificial fue otro de los ejes centrales del encuentro. Su incorporación a los departamentos de recursos humanos abre oportunidades para automatizar tareas repetitivas, analizar información y agilizar procesos, pero también plantea interrogantes sobre la calidad de las decisiones, la formación de los profesionales y el uso responsable de los datos.

Elena Lucas defendió que el principal valor de estas tecnologías reside en liberar a los equipos de tareas operativas para que puedan dedicar más tiempo a actividades de mayor valor añadido. La revisión inicial de currículos, la gestión de consultas recurrentes o la organización de información son algunos de los ámbitos en los que la automatización puede reducir la carga administrativa. Sin embargo, la especialista advirtió de que la automatización no genera valor por sí misma si el tiempo liberado no se aprovecha adecuadamente. “Mucha gente simplemente la está usando para liberarse de carga de trabajo, pero no quiere decir que el tiempo que le queda lo emplee en algo de valor”, señaló.

La oportunidad consiste en utilizar ese tiempo para mejorar el seguimiento de las personas incorporadas, diseñar planes de desarrollo, identificar necesidades formativas y favorecer la promoción interna. Lucas planteó, además, ampliar el enfoque de estas herramientas: más allá de buscar candidatos externos, la inteligencia artificial puede contribuir a analizar las competencias de las plantillas, identificar posibilidades de movilidad interna, apoyar decisiones de promoción y planificar la sucesión en puestos clave.

Esta perspectiva requiere disponer de información fiable sobre las personas y los puestos de trabajo, así como de procesos internos suficientemente definidos. Según Lucas, una empresa que desconoce cómo gestiona sus candidaturas, cómo evalúa las competencias o cómo desarrolla a sus profesionales difícilmente podrá identificar dónde puede aportar valor la inteligencia artificial. Por ello, recomendó comenzar por revisar los procesos antes de incorporar nuevas herramientas.

También destacó la importancia de la alfabetización en inteligencia artificial: los trabajadores necesitan comprender las posibilidades y limitaciones de estas tecnologías para utilizarlas adecuadamente.

La automatización de la selección puso sobre la mesa otra cuestión: el riesgo de descartar candidatos cuyo perfil no encaje exactamente con los criterios utilizados por los sistemas de filtrado. Lucas explicó que algunos profesionales pueden quedar fuera de los procesos pese a contar con experiencia relevante, debido a que su formación o trayectoria no coincide con los parámetros de una oferta.

La especialista ilustró esta dificultad con el caso de candidatos cuya experiencia profesional no se corresponde de manera exacta con la titulación académica requerida, aunque sus conocimientos puedan resultar relevantes para el puesto. Los filtros automatizados pueden agilizar la preselección, pero también dejar fuera perfiles con potencial si los criterios no están bien definidos. La supervisión humana resulta, por tanto, fundamental cuando las decisiones afectan al acceso al empleo, la promoción o el desarrollo profesional. La tecnología puede aportar información y facilitar comparaciones, pero no debería convertirse en el único criterio para valorar las capacidades de una persona.

En paralelo, el análisis de datos de personas –conocido como ‘people analytics– permite reunir información procedente de diferentes sistemas para obtener una visión más completa del desempeño, las competencias y las necesidades de los equipos. Su utilidad depende, sin embargo, de la calidad de los datos y de la capacidad de interpretarlos correctamente. En definitiva, la tecnología puede aportar evidencias para fundamentar decisiones, pero no elimina la necesidad de valorar cada situación.

La flexibilidad fue el tercer ámbito analizado. Cristina Alonso, directora de Gestión y Desarrollo de Personas en Synergie España, defendió una concepción amplia del término, que no debe limitarse al número de días de teletrabajo autorizados.

“La flexibilidad es la manera como nos organizamos el trabajo”, señaló. La autonomía, la confianza, la capacidad de decidir cómo desarrollar las tareas y la posibilidad de adaptar los horarios son factores que también determinan el grado de flexibilidad de una organización.

Y es que, una empresa puede permitir trabajar desde casa varios días a la semana y mantener, al mismo tiempo, una cultura rígida en la que los empleados apenas disponen de autonomía. En ese caso, la flexibilidad formal no se traduce necesariamente en una mayor capacidad para conciliar la vida personal y profesional.

La dificultad aumenta cuando se comparan puestos con necesidades diferentes. Mientras que determinadas funciones pueden desarrollarse a distancia, otras requieren presencia física, atención directa o actividad productiva en unas instalaciones. Según la experta, la respuesta no pasa por aplicar las mismas medidas a todos los trabajadores, sino por identificar las características de cada puesto y estudiar qué alternativas son viables.

En aquellos trabajos que exigen presencia, la flexibilidad puede materializarse mediante cambios de turno, márgenes de entrada y salida o una planificación anticipada de los horarios. Estas medidas permiten a los empleados organizar mejor sus responsabilidades personales sin comprometer las necesidades operativas de la empresa.

Alonso insistió en que “la equidad no implica ofrecer idénticas condiciones a todos, sino atender las necesidades de cada función y buscar soluciones adecuadas para cada caso”. Para ello, resulta imprescindible conocer la organización, las características de los puestos y las posibilidades reales de adaptación.

La captación y la fidelización del talento también requieren estrategias diferenciadas. Las condiciones laborales pueden resultar determinantes para atraer candidatos, pero mantenerlos en la empresa exige otros elementos, como las oportunidades de desarrollo, la calidad del liderazgo y la coherencia entre las expectativas generadas y la experiencia cotidiana.

En este punto, Alonso destacó el papel de los mandos intermedios. Una de las dificultades recurrentes en las organizaciones consiste en asumir que un buen profesional técnico será también un buen responsable de equipo. Sin embargo, las competencias necesarias para dirigir personas no son necesariamente las mismas que permiten destacar en una función especializada.

La escucha, la confianza, la autonomía y la capacidad de gestionar equipos con necesidades diversas son cualidades esenciales para favorecer la permanencia de los profesionales. También lo es evitar promesas que después no puedan cumplirse y asegurar que la forma de dirigir sea coherente con los valores y las políticas de la empresa.

La propia Alonso reconoció que trasladar las políticas de recursos humanos a la práctica diaria constituye uno de los mayores desafíos para las organizaciones. La cultura corporativa no depende exclusivamente de las medidas definidas por la dirección o el departamento de recursos humanos: se demuestra en la aplicación cotidiana de esas políticas y en la relación entre responsables y colaboradores.

El último bloque estuvo dedicado a la transparencia y al cumplimiento normativo. Montse Hernández, responsable de Legal-Mercantil y de Human Capital en Martínez Comín, explicó que las obligaciones empresariales en materia laboral se han ido ampliando y que las organizaciones necesitan prepararse para gestionar un volumen creciente de información y procedimientos.

La igualdad constituye uno de los ejes de esta evolución. Las exigencias de cumplimiento pretenden contribuir a que las empresas identifiquen y corrijan posibles desigualdades, mejoren las condiciones laborales y asuman una responsabilidad activa en la protección de las personas trabajadoras.

Hernández recordó que algunas obligaciones afectan a las empresas desde que cuentan con trabajadores, mientras que otras dependen de su dimensión y de los umbrales establecidos por la normativa. Entre las materias que deben considerarse figuran los protocolos frente al acoso sexual y laboral, la prevención de la violencia en el trabajo, la desconexión digital, el registro retributivo y la protección de datos. A partir de determinados tamaños de plantilla, se añaden otras exigencias, como los planes de igualdad y las medidas específicas de protección de las personas LGTBI, según corresponda.

La transparencia, sin embargo, no se limita a disponer de documentación o cumplir formalmente con las obligaciones. Según Hernández, implica ofrecer información comprensible sobre las condiciones de trabajo y establecer criterios objetivos que permitan explicar las decisiones empresariales.

En el ámbito retributivo, esto supone poder identificar los componentes del salario, los complementos y los criterios utilizados para determinar las retribuciones variables. También requiere que las personas trabajadoras dispongan de información clara sobre otras condiciones de su relación laboral, como el convenio colectivo aplicable, las vacaciones y las medidas de flexibilidad existentes.

“El gran eje que une todo esto es la necesidad de que esas relaciones laborales sean transparentes”, apuntó Hernández. La transparencia, explicó, no solo permite facilitar información, sino que debe servir para identificar y corregir desigualdades en la valoración de los puestos y en las condiciones de trabajo.

La especialista distinguió entre las disposiciones que ya resultaban aplicables en la fecha del encuentro y las obligaciones pendientes de transposición vinculadas a la normativa europea sobre transparencia retributiva. En particular, señaló la incertidumbre que rodeaba el calendario de aplicación de las nuevas exigencias de información sobre la brecha salarial para las empresas de más de 100 trabajadores.

Esta situación obliga a las organizaciones a seguir la evolución normativa y, al mismo tiempo, a preparar sus sistemas de información. Para poder explicar las diferencias retributivas, no basta con elaborar un informe: es necesario disponer de datos consistentes, conocer los criterios de valoración de los puestos y revisar las políticas salariales.

El cumplimiento normativo debe entenderse, por tanto, como un proceso que afecta al conjunto de la organización y no como una responsabilidad exclusiva del departamento de recursos humanos o del asesor jurídico. La dirección debe implicarse, asignar recursos y asegurar que las políticas se aplican de forma efectiva.

La gobernanza de la inteligencia artificial conectó este último bloque con las cuestiones abordadas durante el resto del encuentro. Hernández recordó que el uso de estas herramientas exige establecer criterios internos, determinar qué plataformas pueden utilizarse, definir los usos permitidos y formar a los trabajadores.

El riesgo no se limita a obtener resultados incorrectos. El uso de herramientas no autorizadas o la introducción de contratos, informes y otros documentos con información personal o confidencial puede comprometer la protección de los datos. Por ello, la adopción de inteligencia artificial debe acompañarse de procedimientos de uso, formación y medidas de control adecuadas.

La especialista también subrayó que el cambio tecnológico está modificando las expectativas de los clientes y de los propios profesionales. “Las personas llegan cada vez más informadas a las relaciones laborales y a la contratación de servicios, lo que obliga a las empresas a revisar qué valor diferencial pueden aportar”, aseguró.

En la reflexión final, los participantes coincidieron en que la inteligencia artificial no elimina la necesidad de conocimientos especializados, sino que eleva las exigencias sobre los profesionales. La capacidad de comunicación, el pensamiento crítico, la escucha y la resolución de conflictos adquieren especial relevancia en aquellas situaciones en las que las herramientas automatizadas no pueden sustituir el juicio humano ni la interacción entre personas.

En este sentido, Cristina Alonso advirtió de que las organizaciones no pueden posponer indefinidamente la adaptación a las nuevas exigencias, para añadir que "la transformación no puede ser un proyecto exclusivo de recursos humanos: debe contar con el respaldo de la dirección".

La reflexión enlazó con otra de las ideas planteadas durante la mesa redonda, como el aumento de las exigencias sobre los profesionales. A medida que la inteligencia artificial facilita el acceso a información y automatiza determinadas tareas, adquieren más peso las competencias que permiten interpretar resultados, comunicarse, resolver problemas y gestionar relaciones humanas complejas.

El encuentro concluyó con una idea compartida: los desafíos de los recursos humanos para 2027 no se resolverán únicamente mediante nuevas aplicaciones o el cumplimiento formal de las obligaciones legales. La digitalización, la inteligencia artificial, la flexibilidad y la transparencia requieren procesos bien definidos, información fiable, formación y una implicación real de la dirección.