Primero lean, después smart: por qué muchos proyectos de digitalización no alcanzan los resultados esperados

Los fabricantes que hoy invierten en conectividad, automatización y visibilidad de datos en tiempo real persiguen resultados medibles: un mayor OEE, tiempos de ciclo más cortos, un menor consumo energético y un mejor control de calidad.

Sin embargo, una parte importante de los proyectos de digitalización no alcanza estos objetivos. Los proyectos piloto funcionan en una sola línea, pero nunca llegan a escalarse. Se crean dashboards, aunque las decisiones que debían respaldar siguen tomándose a ojo y con hojas de Excel. Se realizan inversiones, pero doce meses después los KPI de producción apenas han cambiado. La tecnología funciona. La transformación, no. ¿Qué es lo que realmente se interpone?

Los problemas suelen responder a un mismo conjunto de factores recurrentes y, en la mayoría de los casos, tienen poco que ver con la tecnología elegida.

Uno de los principales es la falta de estandarización de los procesos. Conectar una máquina a una plataforma de datos no hace que el proceso que se ejecuta en ella sea consistente o repetible. Los datos de sensores recogidos de un proceso inestable son ruidosos, difíciles de interpretar y poco fiables como base para decisiones automatizadas.

A ello se suma la digitalización de procesos ineficientes. Automatizar un flujo de trabajo mal diseñado no lo mejora. Lo acelera y lo perpetúa. Los fabricantes que se saltan la fase de mejora de procesos y pasan directamente a la implementación digital a menudo terminan con versiones más rápidas y más conectadas de los mismos problemas con los que empezaron.

Otro factor habitual es la desconexión entre los datos de planta y la toma de decisiones. Los datos se recogen a nivel de máquina, pero nunca llegan a las personas responsables de los objetivos de producción, la planificación de capacidad o los compromisos de calidad. Los KPI que importan a un responsable de operaciones o a un director de planta a menudo no son los que se supervisan en la línea. Cuando estos dos niveles no están alineados, la infraestructura de datos queda al servicio del reporting y no de la toma de decisiones.

También influye el estado de las tecnologías operativas (OT) en la propia planta. En la práctica, un entorno de producción típico incluye máquinas de distintos fabricantes, con diferentes PLC (controladores lógicos programables), protocolos de comunicación y niveles de conectividad. Algunas ni siquiera disponen de conexión a la red. Obtener datos fiables y estandarizados en este entorno requiere que los equipos de IT y OT trabajen de forma conjunta, aunque ambas funciones suelen estar separadas y responden a prioridades y presupuestos distintos. Como consecuencia, los proyectos de integración se estancan, se prolongan más de lo previsto o generan datos inconsistentes y, por tanto, poco fiables.

A todo ello se suma un desafío estructural al que se enfrentan muchos grandes fabricantes. Tras años de adquisiciones, ampliaciones de planta e inversiones en líneas individuales, han acumulado un mosaico de sistemas: configuraciones a medida, integraciones propietarias y software desarrollado internamente. Incorporar una nueva plataforma de datos sobre esa arquitectura, sin abordar antes esa fragmentación, suele generar más complejidad que claridad.

El lean manufacturing y la digitalización cumplen propósitos distintos, pero complementarios, y juntos ofrecen mejores resultados que por separado. El lean define qué hay que mejorar y por qué, identificando el desperdicio en categorías como la sobreproducción, los defectos, las esperas o el inventario, además de establecer la disciplina de proceso necesaria para que la mejora sea medible y repetible. La digitalización aporta las herramientas para acelerar esas mejoras, hacerlas visibles en tiempo real y escalarlas a otras líneas y plantas.

Partir de la metodología lean crea las condiciones para una implementación digital con éxito. Un proceso evaluado, estabilizado y estandarizado proporciona una base sólida sobre la que construir. Los datos que genera son más limpios, consistentes y fáciles de convertir en acciones. Además, facilita el escalado a otras líneas o plantas, ya que el marco ya está validado y las variables son conocidas.

Este enfoque también reduce el riesgo de implementación. Los proyectos piloto desarrollados sobre procesos preparados con lean son más predecibles, más fáciles de replicar y menos propensos a requerir correcciones costosas en fases posteriores.

Detrás de todo ello está el principio de la mejora continua. Los proyectos que generan resultados sostenibles siguen un enfoque iterativo: evaluar, implementar, analizar los resultados y repetir el ciclo para seguir construyendo sobre los avances conseguidos. Cada iteración se apoya en la anterior y la combinación de disciplina lean y capacidad digital gana valor con el tiempo.

Los fabricantes que consiguen llevar la digitalización a buen puerto suelen seguir una secuencia similar.

Todo comienza con una evaluación estructurada: observación directa en planta, entrevistas con operarios y responsables de producción, y una revisión de los KPI actuales frente a los objetivos. El propósito es identificar con precisión dónde el proceso pierde valor y por qué.

A partir de ahí llega la priorización. Los problemas de mayor impacto definen el alcance del primer ciclo de mejora, con objetivos claros y medibles. No se trata de «mejorar el OEE», sino de «reducir las paradas no planificadas en la línea 3 del 18% a menos del 10% durante el próximo trimestre».

El siguiente paso es desarrollar un proyecto piloto que valide tanto el enfoque técnico como el cambio organizativo necesario para sostenerlo. Es fundamental diseñarlo para que pueda replicarse desde el principio y trasladarse posteriormente a otras líneas sin empezar de cero.

Una vez validado el piloto, llega el momento de escalar. La inversión realizada previamente en metodología lean y estandarización de procesos facilita la implantación del mismo enfoque en otras líneas, con un esfuerzo y un riesgo significativamente menores.

Llevar una hoja de ruta como esta a la práctica exige combinar experiencia en mejora de procesos, OT e IT, tres disciplinas que rara vez conviven bajo un mismo techo.

Con este enfoque, Omron ha desarrollado i-BELT, un servicio que combina consultoría de fabricación, integración IT-OT y análisis de datos para ayudar a los fabricantes a convertir la digitalización en mejoras medibles. Su nombre se inspira en el sistema de cinturones de Six Sigma (Green Belt y Black Belt), donde las competencias se desarrollan de forma progresiva y cada etapa se apoya en la anterior.

Partiendo de una evaluación estructurada de la planta, el equipo de Omron identifica las oportunidades de mejora prioritarias y acompaña a los fabricantes desde el proyecto piloto hasta su implantación a escala. Para ello, trabaja sobre las máquinas, los PLC y los sistemas IT ya existentes, incorporando únicamente los elementos necesarios. Los resultados obtenidos incluyen mejoras del OEE de entre el 5% y más del 30%, junto con reducciones en los tiempos de ciclo, el desperdicio y el consumo energético.