Lugares excelentes para trabajar (GPTW): La confianza es la principal fuerza generadora de la excelencia en el entorno de trabajo
Redacción Protección Laboral14/07/2016
Son lugares excelentes para trabajar aquellos que, basados en la confianza entre los miembros de la organización y la simetría de mandos-trabajadores, establecen la autonomía y la corresponsabilidad como una norma fundamental.
Visión desde la perspectiva del trabajador
La NTP 1008, “Lugares excelentes para trabajar”, del INSHT, nos recuerda las conclusiones de Levering y Moskowitz, según las cuales “existen tres relaciones principales para entender el entorno laboral desde el punto de vista del empleado. La primera es la relación bidireccional de confianza entre jefe y empleado, la segunda es la relación del empleado con su trabajo que habría de generarle orgullo por lo que hace y al mismo tiempo orgullo de pertenencia a la organización, y por último, la relación del empleado con sus compañeros en un entorno de relaciones cordiales y amigables.
El modelo GPTW da una especial importancia a la confianza como principal fuerza generadora de la excelencia en el entorno de trabajo y surgida fundamentalmente de la relación con los jefes/líderes. La confianza a su vez está basada en los pilares de la credibilidad, respeto e imparcialidad. La figura 1 muestra el esquema analítico del
Modelo desde la perspectiva del trabajador y los elementos esenciales que lo conforman.
La credibilidad está basada en la relación directa de confianza con los jefes. Los comportamientos clave que bien gestionados generan credibilidad son: la comunicación bidireccional, la competencia en la coordinación y el actuar con integridad.
La comunicación es el enlace de las relaciones humanas y el acelerador del alineamiento con el entorno. Contar con “managers” accesibles contribuye a establecer un vínculo emocional con los empleados que ayuda a mantener la relación laboral (…). La confianza entre jefes y empleados se consigue con mandos que sean accesibles, lo que se traduce en mejores resultados.
La buena comunicación es imprescindible para la alineación de los empleados con el objetivo de negocio. No obstante, cuando la estrategia de comunicación se convierte en informar en exceso se corre el peligro de abrumar, teniendo entonces que discernir los trabajadores entre lo que es importante o urgente y lo que no lo es. Por otro lado, sub-informar contribuirá a que surjan los rumores que influirán negativamente en la comunicación.
Los mandos deben asumir también la competencia necesaria de liderazgo, que habrá de ser bien aprendida y evaluada luego a través del desempeño. Los trabajadores perciben que sus mandos son competentes cuando son capaces de coordinar sus recursos y sus equipos, dando autonomía suficiente a sus trabajadores y alineándoles con la visión y valores de la empresa. (…). El liderazgo es una competencia transversal que todos los mandos deben desarrollar.
También los líderes han de actuar con integridad (…). Actuar siendo honestos con coherencia, ejemplaridad y seriedad en el cumplimiento de los compromisos adquiridos es esencial para generar confianza.
El segundo pilar correspondiente a la confianza es el respeto. (…) Es una forma de reconocimiento, de aprecio y de valoración de los demás. Los mandos que generan respeto son aquellos que apoyan y facilitan el desarrollo personal y profesional de sus colaboradores, que implican en la toma de decisiones a sus equipos y que piensan en la persona con todas sus inquietudes y sus necesidades, no solo en el profesional.
(…) Una manera fundamental de interesarse y cuidar de las personas es proporcionarles un lugar de trabajo seguro y saludable y preocuparse por sus problemaspersonales. Sentirse cuidado engendra un sentimiento de lealtad y compromiso con los objetivos tanto del lugar de trabajo como de la organización.
La imparcialidad se apoya en tres conjuntos de actitudes y comportamientos deseables, generadores de confianza: asegurar la equidad, controlar la ausencia de favoritismos y crear igualdad de oportunidades.
El sentimiento de equidad se transmite a través del tratamiento equilibrado en cuanto a distribución de recompensas intangibles y tangibles para todas las personas. Proporcionar a los trabajadores una parte justa de los beneficios refleja también la equidad (…). Los empleados necesitan sentir que las promociones son para los que se las merecen, ya que con ello se asegura que todos cuentan con las mismas oportunidades de ser reconocidos.
Depende de la relación del empleado con su trabajo. Las personas lo habrían de sentir en su trabajo individual, en el trabajo de su equipo y en la reputación corporativa. Los empleados se sienten orgullosos de su trabajo cuando su contenido es enriquecedor, lo dominan en su globalidad y lo controlan, tomando conciencia que lo que hacen tiene un impacto positivo en la propia actividad.
El orgullo de pertenencia a la organización emana fundamentalmente de la reputación alcanzada por la misma en su actividad, de su habilidad para satisfacer las necesidades de sus clientes, y de su compromiso social demostrado.
Las tres circunstancias para generar camaradería son un buen ambiente en el que las personas pueden ser ellas mismas, sin temer a ser juzgadas; que el clima laboral sea acogedor; y finalmente que exista el sentimiento general de que todos están navegando en el mismo barco y bajo un mismo rumbo.
En las mejores empresas existe un ambiente en el que es posible ser uno mismo teniendo el aprecio de los demás, y en el que las personas pueden desarrollar relaciones genuinas que potencian lazos personales con sus colegas. No es cierto que en el trabajo no se pueda tener amigos.
Mejores lugares para trabajar 2016
La organización Great Place to Work® ha entregado los premios a las 50 empresas incluidas en la lista Best Workplaces España 2016. La clasificación de las empresas se hace según la percepción de sus empleados (2/3 de la evaluación total) y de sus prácticas y políticas de RRHH (1/3 de la valoración). La edición 2016 de Great Place to Work® admitió a concurso a 325 empresas.
Los premiados de la última edición –fallada en abril- son Brico Depôt (en la categoría de más de 1.000 empleados), Mars España (de 500 a 1.000), Cisco (de 250 a 500), W. L. Gore y Asociados, S. L. (de 100 a 250) y AR Diamante Beach Spa & Convention Center (de 50 a 100).
Los aspectos que caracterizan a las Mejores Empresas para Trabajar en España en 2016 son:
-Áreas de descanso para sus trabajadores.
-Horario flexible y la posibilidad del teletrabajo.
-Retribución variable para todos sus empleados.
-Seguro médico privado.
-Beneficios relacionados con el cuidado de la salud mental.
-Tratamientos de cuidado alternativos, como masajes, mindfulness, etc.
-Comparación de nivel salarial respecto al mercado.
-Método para asegurar la equidad salarial entre hombres y mujeres.
-Conversaciones de desempeño bidireccionales, en las que los empleados contribuyen activamente con sus aportaciones.
-Bajo índice promedio de rotación de personal (1,6%).
“Los Best Workplaces sois un referente para todo el tejido empresarial. Pese a la coyuntura económica, mantenéis altos niveles de productividad y rentabilidad al haber transformado vuestros entornos de trabajo gracias a una cultura de confianza”, citaba Nicolás Ramilo, Director General de Great Place to Work en España al ponderar el ejemplo de las mejores para el resto de compañías. También subrayó que “cada vez más, los directivos de las organizaciones de nuestro país se dan cuenta de la importancia de este ingrediente para alcanzar los objetivos de negocio”.
El ejemplo de W. L. Gore
Entre los premiados del Great Place to Work (GPTW) de 2016 se encuentra Gore, una empresa ampliamente conocida en el sector de la protección laboral, y que demuestra que la descentralización aporta no pocos beneficios. La propia organización de GPTW ratifica: “la compañía W. L. Gore, fabricante del tejido Gore-Tex, lleva más de medio siglo demostrando que la ausencia de jerarquía no significa pérdida de control y que la descentralización puede convertirse en una ventaja competitiva para las organizaciones. Sus más de 3.000 millones de dólares en ventas en el último ejercicio y su aparición año tras año en la lista de Las 100 Mejores Empresas para Trabajar desde 1998, publicada por Fortune y Great Place to Work® -logro solo conseguido por otras dos compañías- son pruebas del éxito de de su modelo organizativo.
“La manera de gestionar los equipos también tiene beneficios internos: la compañía, con sede en Delaware, presenta una tasa de rotación voluntaria de los colaboradores del 3%, mientras que el 91% de sus miembros consideran a W. L. Gore como un gran lugar para trabajar”, según la encuesta Trust Index® de Great Place to Work®, realizada a casi un millar de empleados en agosto de 2015. Concretamente, el 97% considera que hay un gran clima laboral en la empresa; el 95% asegura que hay una buena comunicación; y el 94% califica a los superiores como grandes líderes.
La delegación de responsabilidad en los colaboradores es fuente de beneficios:
Con equipos autónomos, los directores pueden concentrarse en el desarrollo de los objetivos estratégicos. El hecho de delegar (apoderar) a favor de los colaboradores hace que las responsabilidades queden repartidas entre más personas. Así –argumentan “las responsabilidades quedan distribuidas entre más personas, de modo que la toma de decisiones es más ágil y de mayor calidad, pues será el individuo especializado en ese punto el que decida cuál es la mejor opción”.
Del mismo modo, Gore considera que “involucrar a los miembros del equipo en la toma de decisiones permite a la compañía obtener soluciones más rápidas y eficaces ante posibles crisis, al no tener que esperar el visto bueno de los cargos superiores. El desempeño estará sometido a un mayor control, puesto que será una persona la que se encargue directamente de su supervisión”.
Las empresas sin jerarquía son viables
Delegación y corresponsabilidad son las claves. ¿Qué hace de W.L. Gore algo casi singular? GPTW nos recuerda que “la compañía cuenta con más de 10.000 colaboradores repartidos por todo el planeta y una cartera de servicios que abarca desde la producción de implantes médicos, cuerdas de guitarra o hilo dental. A pesar de ello, W. L. Gore consigue alcanzar el máximo de coordinación y desempeño sin un organigrama jerárquico o las cadenas de mando, entendidas al estilo tradicional.
La clave del éxito de la empresa reside en la cultura organizacional que sigue desde su fundación en 1958 por Bill Gore, inspirada en los principios de lo que conocemos como holocracia. “La holocracia en la gestión empresarial –argumenta GPTW- se enfoca en transformar la organización jerárquica tradicional en una estructura basada en la distribución de funciones dotadas de autonomía. En este nuevo sistema, las tareas se reparten entre los diferentes roles, que son constantemente revisados, y cada persona puede desarrollar uno o varios roles simultáneamente. En el ámbito funcional, las empresas holocráticas se organizan en círculos con total autoridad sobre su gestión, de modo que la toma de decisiones se realiza siempre de forma local y la autoridad es repartida entre todos los miembros”.
Para Bill Gore, la empresa no es más que “un entramado de fuertes talentos interconectados”, donde la participación activa de los equipos, la comunicación informal entre todos los miembros, la diversidad en la plantilla, la creatividad y la innovación forman parte de la cultura, incluso antes de que este término se empleara en el contexto empresarial.
La autonomía implica –en mayor o menor nivel- apoderamiento (empowerment). La descentralización de W. L. Gore, acompañada del ‘empowerment’ de los colaboradores se convierte en la ventaja competitiva de la compañía, sustentada por cuatro pilares fundamentales:
-Equidad entre todos los miembros de la organización y con cualquier otro agente con el que la empresa se relacione.
-Libertad de los individuos para impulsar, ayudar y permitir que otros colaboradores mejoren sus conocimientos, habilidades y responsabilidad.
-Capacidad de los asociados -como los empleados son denominados- para establecer sus propios compromisos y cumplirlos.
-Consulta con el resto de colaboradores antes de poner en marcha iniciativas que puedan afectar a la imagen corporativa de la empresa.
Trabajar desmotivado perjudica gravemente la salud
Una y otra vez se demuestra la importancia de las emociones (actitud), así como su influencia determinante en los resultados empresariales. Incluso con trabajos que no gustan (o que no permiten la autonomía del modelo de Gore), cualquier persona puede alcanzar un buen nivel de desempeño si pone en ellos intención, dirección e ilusión al ejecutarlos. La clave no está en el trabajo, sino en la actitud del trabajador. Tal es la tesis que expone Marisa Navarro, psicoterapeuta, en el libro “La medicina emocional”, donde asegura que la felicidad en el ámbito laboral depende de los pensamientos que, a la postre, determinan nuestros sentimientos y emociones.
Un empleo que no aporta felicidad al trabajador se convierte en una fuente indeseable de emociones negativas que, mantenidas en el tiempo, generan desórdenes emocionales y, como consecuencia, una drástica merma del sistema inmune. “Un estado emocional negativo producido por el ámbito laboral, teniendo en cuenta la cantidad de horas y días que pasamos en el trabajo, puede ser un potenciador de enfermedades, psicosomáticas o de otra índole. Por ello las dolencias que más se producen en personas que desarrollan estados de negatividad, respecto a su empleo, suelen ser las mismas que se derivan de situaciones de estrés, como las relacionadas con el sistema digestivo, que es nuestro segundo cerebro, por la cantidad de neuronas que tenemos en él. También son comunes en las personas que están totalmente desmotivadas y tristes en su trabajo, las dolencias relacionadas con el sistema muscular, migrañas y cefaleas tensionales, así como problemas dermatológicos”, argumenta la psicoterapeuta.
La mayoría de las veces, las dolencias citadas pueden considerarse una alarma que avisa de la necesidad de un cambio, que no necesariamente ha de ser de empleo, sino de los pensamientos y actitudes ante el mismo. Encontrar la motivación pasa por:
-Esfuerzo. Produce buenos resultados, que inducen, a su vez, actitudes positivas, generan reconocimiento, que es fuente de motivación. Sin esfuerzo no hay premio. En cambio “cuando las cosas se hacen poniendo interés, nos sentimos a gusto con nosotros mismos. Desarrollar lo mejor posible un trabajo, y más aún si no es de nuestro agrado, nos hace creer y darnos cuenta de que se es capaz de muchas cosas, y de manejar situaciones que pueden ser difíciles y comprometidas, lo cual además mejora la autoestima y consideración personal”, argumenta Navarro.
-Valorar la compensación / beneficio. Contrarrestar los pensamientos negativos es posible valorando que se realiza un trabajo por el que se obtiene una compensación que puede ser económica o de otro tipo, como por ejemplo de horarios, situación geográfica, aprendizaje o satisfacción personal.
-Atmósferas de confort. Todas las personas tienen capacidades que pueden beneficiar a las personas de su entorno. Potenciar dichas capacidades aporta felicidad al entorno laboral. Al pasar una gran parte del día en nuestro trabajo, es importante que nos rodeemos de un ambiente lo más agradable posible, dentro de las limitaciones que puedan existir.
-Variedad de objetivos vitales. No centrar la vida únicamente en el trabajo permite desarrollar y enriquecer las áreas de ámbito personal, evitando las frustraciones que genera la única opción del trabajo si ésta falla.
-Asumir compromiso. El trabajo es un compromiso que, una vez adquirido, hemos de llevar a cabo. El esfuerzo y la disciplina de ‘hacer lo que se tiene que hacer’ más allá de lo que ‘nos apetece hacer’ encuentran recompensa a medio-largo plazo.
Visión desde la perspectiva del trabajador
La NTP 1008, “Lugares excelentes para trabajar”, del INSHT, nos recuerda las conclusiones de Levering y Moskowitz, según las cuales “existen tres relaciones principales para entender el entorno laboral desde el punto de vista del empleado. La primera es la relación bidireccional de confianza entre jefe y empleado, la segunda es la relación del empleado con su trabajo que habría de generarle orgullo por lo que hace y al mismo tiempo orgullo de pertenencia a la organización, y por último, la relación del empleado con sus compañeros en un entorno de relaciones cordiales y amigables.
El modelo GPTW da una especial importancia a la confianza como principal fuerza generadora de la excelencia en el entorno de trabajo y surgida fundamentalmente de la relación con los jefes/líderes. La confianza a su vez está basada en los pilares de la credibilidad, respeto e imparcialidad. La figura 1 muestra el esquema analítico del
Modelo desde la perspectiva del trabajador y los elementos esenciales que lo conforman.
- Credibilidad
La credibilidad está basada en la relación directa de confianza con los jefes. Los comportamientos clave que bien gestionados generan credibilidad son: la comunicación bidireccional, la competencia en la coordinación y el actuar con integridad.
La comunicación es el enlace de las relaciones humanas y el acelerador del alineamiento con el entorno. Contar con “managers” accesibles contribuye a establecer un vínculo emocional con los empleados que ayuda a mantener la relación laboral (…). La confianza entre jefes y empleados se consigue con mandos que sean accesibles, lo que se traduce en mejores resultados.
La buena comunicación es imprescindible para la alineación de los empleados con el objetivo de negocio. No obstante, cuando la estrategia de comunicación se convierte en informar en exceso se corre el peligro de abrumar, teniendo entonces que discernir los trabajadores entre lo que es importante o urgente y lo que no lo es. Por otro lado, sub-informar contribuirá a que surjan los rumores que influirán negativamente en la comunicación.
Los mandos deben asumir también la competencia necesaria de liderazgo, que habrá de ser bien aprendida y evaluada luego a través del desempeño. Los trabajadores perciben que sus mandos son competentes cuando son capaces de coordinar sus recursos y sus equipos, dando autonomía suficiente a sus trabajadores y alineándoles con la visión y valores de la empresa. (…). El liderazgo es una competencia transversal que todos los mandos deben desarrollar.
También los líderes han de actuar con integridad (…). Actuar siendo honestos con coherencia, ejemplaridad y seriedad en el cumplimiento de los compromisos adquiridos es esencial para generar confianza.
- Respeto
El segundo pilar correspondiente a la confianza es el respeto. (…) Es una forma de reconocimiento, de aprecio y de valoración de los demás. Los mandos que generan respeto son aquellos que apoyan y facilitan el desarrollo personal y profesional de sus colaboradores, que implican en la toma de decisiones a sus equipos y que piensan en la persona con todas sus inquietudes y sus necesidades, no solo en el profesional.
(…) Una manera fundamental de interesarse y cuidar de las personas es proporcionarles un lugar de trabajo seguro y saludable y preocuparse por sus problemaspersonales. Sentirse cuidado engendra un sentimiento de lealtad y compromiso con los objetivos tanto del lugar de trabajo como de la organización.
- Imparcialidad
La imparcialidad se apoya en tres conjuntos de actitudes y comportamientos deseables, generadores de confianza: asegurar la equidad, controlar la ausencia de favoritismos y crear igualdad de oportunidades.
El sentimiento de equidad se transmite a través del tratamiento equilibrado en cuanto a distribución de recompensas intangibles y tangibles para todas las personas. Proporcionar a los trabajadores una parte justa de los beneficios refleja también la equidad (…). Los empleados necesitan sentir que las promociones son para los que se las merecen, ya que con ello se asegura que todos cuentan con las mismas oportunidades de ser reconocidos.
- Orgullo
Depende de la relación del empleado con su trabajo. Las personas lo habrían de sentir en su trabajo individual, en el trabajo de su equipo y en la reputación corporativa. Los empleados se sienten orgullosos de su trabajo cuando su contenido es enriquecedor, lo dominan en su globalidad y lo controlan, tomando conciencia que lo que hacen tiene un impacto positivo en la propia actividad.
El orgullo de pertenencia a la organización emana fundamentalmente de la reputación alcanzada por la misma en su actividad, de su habilidad para satisfacer las necesidades de sus clientes, y de su compromiso social demostrado.
- Compañerismo
Las tres circunstancias para generar camaradería son un buen ambiente en el que las personas pueden ser ellas mismas, sin temer a ser juzgadas; que el clima laboral sea acogedor; y finalmente que exista el sentimiento general de que todos están navegando en el mismo barco y bajo un mismo rumbo.
En las mejores empresas existe un ambiente en el que es posible ser uno mismo teniendo el aprecio de los demás, y en el que las personas pueden desarrollar relaciones genuinas que potencian lazos personales con sus colegas. No es cierto que en el trabajo no se pueda tener amigos.
Mejores lugares para trabajar 2016
La organización Great Place to Work® ha entregado los premios a las 50 empresas incluidas en la lista Best Workplaces España 2016. La clasificación de las empresas se hace según la percepción de sus empleados (2/3 de la evaluación total) y de sus prácticas y políticas de RRHH (1/3 de la valoración). La edición 2016 de Great Place to Work® admitió a concurso a 325 empresas.
Los premiados de la última edición –fallada en abril- son Brico Depôt (en la categoría de más de 1.000 empleados), Mars España (de 500 a 1.000), Cisco (de 250 a 500), W. L. Gore y Asociados, S. L. (de 100 a 250) y AR Diamante Beach Spa & Convention Center (de 50 a 100).
Los aspectos que caracterizan a las Mejores Empresas para Trabajar en España en 2016 son:
-Áreas de descanso para sus trabajadores.
-Horario flexible y la posibilidad del teletrabajo.
-Retribución variable para todos sus empleados.
-Seguro médico privado.
-Beneficios relacionados con el cuidado de la salud mental.
-Tratamientos de cuidado alternativos, como masajes, mindfulness, etc.
-Comparación de nivel salarial respecto al mercado.
-Método para asegurar la equidad salarial entre hombres y mujeres.
-Conversaciones de desempeño bidireccionales, en las que los empleados contribuyen activamente con sus aportaciones.
-Bajo índice promedio de rotación de personal (1,6%).
“Los Best Workplaces sois un referente para todo el tejido empresarial. Pese a la coyuntura económica, mantenéis altos niveles de productividad y rentabilidad al haber transformado vuestros entornos de trabajo gracias a una cultura de confianza”, citaba Nicolás Ramilo, Director General de Great Place to Work en España al ponderar el ejemplo de las mejores para el resto de compañías. También subrayó que “cada vez más, los directivos de las organizaciones de nuestro país se dan cuenta de la importancia de este ingrediente para alcanzar los objetivos de negocio”.
El ejemplo de W. L. Gore
Entre los premiados del Great Place to Work (GPTW) de 2016 se encuentra Gore, una empresa ampliamente conocida en el sector de la protección laboral, y que demuestra que la descentralización aporta no pocos beneficios. La propia organización de GPTW ratifica: “la compañía W. L. Gore, fabricante del tejido Gore-Tex, lleva más de medio siglo demostrando que la ausencia de jerarquía no significa pérdida de control y que la descentralización puede convertirse en una ventaja competitiva para las organizaciones. Sus más de 3.000 millones de dólares en ventas en el último ejercicio y su aparición año tras año en la lista de Las 100 Mejores Empresas para Trabajar desde 1998, publicada por Fortune y Great Place to Work® -logro solo conseguido por otras dos compañías- son pruebas del éxito de de su modelo organizativo.
- Beneficios internos
“La manera de gestionar los equipos también tiene beneficios internos: la compañía, con sede en Delaware, presenta una tasa de rotación voluntaria de los colaboradores del 3%, mientras que el 91% de sus miembros consideran a W. L. Gore como un gran lugar para trabajar”, según la encuesta Trust Index® de Great Place to Work®, realizada a casi un millar de empleados en agosto de 2015. Concretamente, el 97% considera que hay un gran clima laboral en la empresa; el 95% asegura que hay una buena comunicación; y el 94% califica a los superiores como grandes líderes.
- La ventaja de la descentralización
La delegación de responsabilidad en los colaboradores es fuente de beneficios:
Con equipos autónomos, los directores pueden concentrarse en el desarrollo de los objetivos estratégicos. El hecho de delegar (apoderar) a favor de los colaboradores hace que las responsabilidades queden repartidas entre más personas. Así –argumentan “las responsabilidades quedan distribuidas entre más personas, de modo que la toma de decisiones es más ágil y de mayor calidad, pues será el individuo especializado en ese punto el que decida cuál es la mejor opción”.
Del mismo modo, Gore considera que “involucrar a los miembros del equipo en la toma de decisiones permite a la compañía obtener soluciones más rápidas y eficaces ante posibles crisis, al no tener que esperar el visto bueno de los cargos superiores. El desempeño estará sometido a un mayor control, puesto que será una persona la que se encargue directamente de su supervisión”.
Las empresas sin jerarquía son viables
Delegación y corresponsabilidad son las claves. ¿Qué hace de W.L. Gore algo casi singular? GPTW nos recuerda que “la compañía cuenta con más de 10.000 colaboradores repartidos por todo el planeta y una cartera de servicios que abarca desde la producción de implantes médicos, cuerdas de guitarra o hilo dental. A pesar de ello, W. L. Gore consigue alcanzar el máximo de coordinación y desempeño sin un organigrama jerárquico o las cadenas de mando, entendidas al estilo tradicional.
La clave del éxito de la empresa reside en la cultura organizacional que sigue desde su fundación en 1958 por Bill Gore, inspirada en los principios de lo que conocemos como holocracia. “La holocracia en la gestión empresarial –argumenta GPTW- se enfoca en transformar la organización jerárquica tradicional en una estructura basada en la distribución de funciones dotadas de autonomía. En este nuevo sistema, las tareas se reparten entre los diferentes roles, que son constantemente revisados, y cada persona puede desarrollar uno o varios roles simultáneamente. En el ámbito funcional, las empresas holocráticas se organizan en círculos con total autoridad sobre su gestión, de modo que la toma de decisiones se realiza siempre de forma local y la autoridad es repartida entre todos los miembros”.
Para Bill Gore, la empresa no es más que “un entramado de fuertes talentos interconectados”, donde la participación activa de los equipos, la comunicación informal entre todos los miembros, la diversidad en la plantilla, la creatividad y la innovación forman parte de la cultura, incluso antes de que este término se empleara en el contexto empresarial.
- Apoderamiento
La autonomía implica –en mayor o menor nivel- apoderamiento (empowerment). La descentralización de W. L. Gore, acompañada del ‘empowerment’ de los colaboradores se convierte en la ventaja competitiva de la compañía, sustentada por cuatro pilares fundamentales:
-Equidad entre todos los miembros de la organización y con cualquier otro agente con el que la empresa se relacione.
-Libertad de los individuos para impulsar, ayudar y permitir que otros colaboradores mejoren sus conocimientos, habilidades y responsabilidad.
-Capacidad de los asociados -como los empleados son denominados- para establecer sus propios compromisos y cumplirlos.
-Consulta con el resto de colaboradores antes de poner en marcha iniciativas que puedan afectar a la imagen corporativa de la empresa.
Trabajar desmotivado perjudica gravemente la salud
Una y otra vez se demuestra la importancia de las emociones (actitud), así como su influencia determinante en los resultados empresariales. Incluso con trabajos que no gustan (o que no permiten la autonomía del modelo de Gore), cualquier persona puede alcanzar un buen nivel de desempeño si pone en ellos intención, dirección e ilusión al ejecutarlos. La clave no está en el trabajo, sino en la actitud del trabajador. Tal es la tesis que expone Marisa Navarro, psicoterapeuta, en el libro “La medicina emocional”, donde asegura que la felicidad en el ámbito laboral depende de los pensamientos que, a la postre, determinan nuestros sentimientos y emociones.
- Somatización y enfermedad
Un empleo que no aporta felicidad al trabajador se convierte en una fuente indeseable de emociones negativas que, mantenidas en el tiempo, generan desórdenes emocionales y, como consecuencia, una drástica merma del sistema inmune. “Un estado emocional negativo producido por el ámbito laboral, teniendo en cuenta la cantidad de horas y días que pasamos en el trabajo, puede ser un potenciador de enfermedades, psicosomáticas o de otra índole. Por ello las dolencias que más se producen en personas que desarrollan estados de negatividad, respecto a su empleo, suelen ser las mismas que se derivan de situaciones de estrés, como las relacionadas con el sistema digestivo, que es nuestro segundo cerebro, por la cantidad de neuronas que tenemos en él. También son comunes en las personas que están totalmente desmotivadas y tristes en su trabajo, las dolencias relacionadas con el sistema muscular, migrañas y cefaleas tensionales, así como problemas dermatológicos”, argumenta la psicoterapeuta.
- Consejos de motivación
La mayoría de las veces, las dolencias citadas pueden considerarse una alarma que avisa de la necesidad de un cambio, que no necesariamente ha de ser de empleo, sino de los pensamientos y actitudes ante el mismo. Encontrar la motivación pasa por:
-Esfuerzo. Produce buenos resultados, que inducen, a su vez, actitudes positivas, generan reconocimiento, que es fuente de motivación. Sin esfuerzo no hay premio. En cambio “cuando las cosas se hacen poniendo interés, nos sentimos a gusto con nosotros mismos. Desarrollar lo mejor posible un trabajo, y más aún si no es de nuestro agrado, nos hace creer y darnos cuenta de que se es capaz de muchas cosas, y de manejar situaciones que pueden ser difíciles y comprometidas, lo cual además mejora la autoestima y consideración personal”, argumenta Navarro.
-Valorar la compensación / beneficio. Contrarrestar los pensamientos negativos es posible valorando que se realiza un trabajo por el que se obtiene una compensación que puede ser económica o de otro tipo, como por ejemplo de horarios, situación geográfica, aprendizaje o satisfacción personal.
-Atmósferas de confort. Todas las personas tienen capacidades que pueden beneficiar a las personas de su entorno. Potenciar dichas capacidades aporta felicidad al entorno laboral. Al pasar una gran parte del día en nuestro trabajo, es importante que nos rodeemos de un ambiente lo más agradable posible, dentro de las limitaciones que puedan existir.
-Variedad de objetivos vitales. No centrar la vida únicamente en el trabajo permite desarrollar y enriquecer las áreas de ámbito personal, evitando las frustraciones que genera la única opción del trabajo si ésta falla.
-Asumir compromiso. El trabajo es un compromiso que, una vez adquirido, hemos de llevar a cabo. El esfuerzo y la disciplina de ‘hacer lo que se tiene que hacer’ más allá de lo que ‘nos apetece hacer’ encuentran recompensa a medio-largo plazo.
