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La innovación como estrategia ante la ‘realidad líquida’

Redacción Protección Laboral22/07/2016
El ‘todo fluye’ de Heráclito, que nos recuerda el cambio permanente, se etiqueta actualmente como ‘realidad líquida’. Ante esa realidad que fluye y cambia, la innovación es la mejor estrategia adaptativa. Porque ¿qué sentido tiene permanecer inmutable en un entorno en continua evolución? El tema se aborda en foros y seminarios, como el que co-organizaron recientemente el Departamento de Organización de Empresas CERpIE-UPC y el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT), en Barcelona, bajo el título de “La innovación como estrategia y factor de competitividad”.

La conferencia que presentó el marco contextual del tema la pronunció Marcos Urarte Alonso, consultor de Alta Dirección y Director General de la Consultora española EasyTech Global.

Dormirse –en los laureles, o sin laureles- no es una estrategia. Al respecto Urarte alertaba de que “conviene que los equipos directivos sean conscientes de la necesidad de que sus organizaciones se cuestionen permanentemente lo que están haciendo –subrayando la idea de cuestionarse, y no de cambiar por cambiar–, porque, en el fondo, todo el mundo (clientes y competidores) se cuestionan a diario qué es lo que hacen las empresas”.

El ponente fue explícito al respecto: “son peores –decía- las decisiones que no se toman que las decisiones erróneas. Y cuando una empresa no toma decisiones, otros las toman por ella. Los resultados económicos (cuentas) hablan del pasado de la empresa, no de su futuro. La ‘muerte’ de empresas exitosas (Kodak, Nokia, Sony, Blackberry, Motorola…) se debe a la autocomplacencia y la arrogancia. Es necesaria la cura de humildad, recordando que el futuro de cualquier empresa está más en sus manos que en las del entorno”.

La innovación, según Marcos Urarte

Explicando el concepto de innovación, Urarte decía que “cuando hablamos de innovación, existe una serie de creencias que, si bien no son erróneas, resultan demasiado parciales. Solemos creer que la innovación es hacer cosas distintas, que solo se produce en tecnología y en producto y que solo las empresas grandes pueden innovar. En la inmensa mayoría de las ocasiones, la innovación no es hacer cosas distintas, sino hacer lo mismo de forma distinta y que las innovaciones más radicales se produzcan en modelos de negocio, lo que está al alcance de cualquier empresa, y muchas veces no cuesta dinero”.

Abundando en el tema, Urarte argumenta que “innovar en tecnología y en producto nos da ventaja competitiva, pero solo durante muy poco tiempo, aunque es imprescindible, porque nos permite continuar estando en el mercado. Sin embargo, las innovaciones en modelos de negocio son aquellas que nos pueden garantizar el futuro y son mucho más difíciles de copiar. En este sentido, al hablar de innovación también es importante recordar que ‘la innovación sin ejecución es una alucinación’. La innovación debe estar centrada en el cliente y, por eso, la pregunta clave es: ¿qué nos está comprando el cliente? Lo que una empresa vende y lo que le compran suelen ser dos cosas totalmente distintas. Tenemos que innovar en lo que estamos vendiendo, pero, fundamentalmente, hay que innovar en lo que te compran”.

Para acabar de perfilar el concepto, Urarte habló del sentido y el objetivo de la innovación, precisando que dichas condiciones “son necesarias, porque si toda innovación no se convierte en una mejora de nuestra organización, realmente no aporta nada. La innovación no nos cae del cielo, ni es inspiración divina, sino que es una cultura. Las empresas apuestan o no por la innovación, y la innovación siempre es tensión corporativa entre los negocios/productos actuales y los futuros, entre el presente y el futuro de nuestra organización, por eso habría que diferenciar entre las empresas que hacen innovación y las empresas innovadoras”.

Dado que la ‘resignación es el suicidio cotidiano’, Urarte apuesta por el inconformismo, argumentando que “para poder innovar, las empresas tienen que crear un entorno inconformista (EInc), en el cual las personas observadoras acabarán teniendo ideas, algunas de las cuales podrán implantarse inmediatamente y otras más complejas entrarán en un proceso de I+D. Las empresas más innovadoras del mundo han interiorizado esta cultura, y desde hace muchísimos años dejan un tiempo libre a sus profesionales para que lo puedan dedicar a crear ideas vinculadas al negocio, como Google o 3M, entre otras muchas”.

Entorno “V.U.C.A.”Innovación


La sigla VUCA surge de la agrupación de las iniciales de las palabras inglesas Volatile + Uncertainty + Complexity + Ambiguity, que explicitan la realidad de un mundo que es volátil, incierto, imprevisible, complejo y difícil de interpretar. Ante el panorama de incertidumbres, Urarte apuntó algunas de las tendencias globales:

-El negocio de la inmortalidad. El incremento de la esperanza de vida (1 año cada año), previéndose para el 2049 la ‘fusión’ hombre-máquina (nanotecnología), con esperanzas de vida de varios siglos. “En dicho contexto pierde sentido el mundo laboral”, asegura Urarte.

-Revolución energética y tecnológica. Electricidad sin cables, conexiones bluetooth, fin del petróleo, coches sin conductor, bio-tecnología, robótica, inteligencia artificial, impresión 3D…

-Robótica. Ya es tendencia creciente. El cambio vendrá dado por el número de robots y la complejidad de las funciones que ejecutan. “En este tsunami tecnológico hay que tener en cuenta que cuanto más especialista seas, menos innovador disruptivo serás”, apunta Urarte.

-Hiperconectividad. Redes sociales. Cada día más población mundial cuenta con una identidad digital. Se estima que el 70% de los lactantes actuales trabajarán en actividades aún no inventadas. En 20 años desaparecerá la mitad de los empleos actuales. Estamos ante un nuevo escenario que requiere nuevo talento, y donde las capacidades que poseemos actualmente han perdido valor.

Ante un futuro que, pese a ser incierto, resulta motivador, Marcos Urarte destaca como valor imperecedero el talento de las personas. Al respecto, argumenta que “el reto es captar talento y fidelizarlo, pues ya nadie se hunde con el barco. Y el talento se gana más con proyectos que con empresas. Lo que no es aceptable es que los departamentos de Recursos Humanos se dediquen a gestionar la mediocridad y no la excelencia”.

Decisiones estratégicas

La conferencia de Urarte estuvo llena de ejemplos enjundiosos y frases semi-lapidarias que invitan a la reflexión, como: “el negocio de Disney es la alegría, el de Apple la belleza, y el de Google la sabiduría. Reiteración de compra no significa necesariamente fidelidad. Diferenciarse es muy costoso, imagínate el no hacerlo. Aún derrotado hay que hostigar al enemigo”… De todas, la más lapidaria y punzante: “Equivócate, pero rápido”, que siguen fielmente en Estados Unidos.

Para fluir (con éxito) en la realidad líquida que impone nuestro tiempo se necesita una planificación estratégica que, según Urarte, ha de contemplar:

“-Definición de la dirección a medio/largo plazo. Establecer el posicionamiento deseado, es decir, a qué mercado queremos ir y cómo queremos ser percibidos.

-Hacer un diagnóstico del mercado y de las nuevas tendencias que sitúe la organización en un punto de partida realista y desafiante: la alta competencia y la inestabilidad del mercado requieren olfato, innovación radical y respuestas ágiles. La rapidez en la toma de decisiones es una ventaja competitiva de gran valor. En muchas ocasiones, la anticipación nos dará esa ventaja competitiva.

-Ajuste mutuo entre empresa y entorno. Adecuar la organización a los nuevos retos y desafíos. Saber con quién vamos a competir. Nuestros principales competidores llegarán desde otras industrias, no necesariamente desde nuestro mismo sector.

-Identificar nuevas tendencias empresariales y aprender de la innovación de otros sectores mediante el análisis de casos prácticos. La prospectiva estratégica resultará de gran utilidad.

-Identificar, generar y priorizar nuevas oportunidades de negocio. En el conocido análisis DAFO (debilidades-fortalezas) deberemos gestionar los cuatro cuadrantes, pero una organización deberá focalizarse especialmente cuando relacione sus fortalezas (F) con las oportunidades (O). En este cruce están el crecimiento y el futuro de la organización. Los cuadrantes de debilidades (D) y amenazas (A), por supuesto, hay que gestionarlos, pero son cuadrantes defensivos.

-Identificar y potenciar las nuevas competencias necesarias. En un nuevo entorno necesitaremos nuevos talentos.

-Hacer que la empresa sea más competitiva de forma sostenible. Buscar la diferenciación. Si una organización considera que diferenciarse es costoso, que valore el coste de no diferenciarse. Para poder conseguir “cuota de mercado” deberíamos conseguir previamente “cuota de mente”.

-Identificar y gestionar los riesgos. Contar con un mapa de riesgos como herramienta de control y previsión. En muchas ocasiones, las organizaciones empiezan su declive antes de que los resultados económicos lo digan. Banalizando este aspecto, los resultados económicos nos hablan del pasado, y para poder “prever” el futuro necesitaremos estar alerta con otros indicadores. Esto permitirá anticiparse y gestionar los “agujeros negros” en el mundo empresarial. Parafraseando a Jorge Luis Borges: “El futuro no es lo que va a pasar, es lo que nosotros vamos a hacer”. El futuro de una organización depende muchísimo más de sus propias decisiones que del entorno”.

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