Liderazgo en seguridad y excelencia operativa… el futuro perfecto

“Los líderes deben asumir su responsabilidad en la creación de climas positivos de cultura y clima de seguridad. Esto requiere emplear un repertorio de estilos de liderazgo que tengan en cuenta el contexto cultural (grupos o países), incluyendo la inteligencia emocional necesaria para facilitar los cambios en la cultura y los comportamientos”. Ésta es una de las primeras conclusiones del estudio “Leadership and occupational safety and health: An expert analysis”, conducido por la European Agency for Safety and Health at Work (EU-OSHA).

El citado documento analiza diferentes casos reales (‘Case Study’, incluyendo uno español) y sintetiza unas conclusiones para los líderes. El punto 3.2, que lleva por título “Liderazgo de Calidad en Salud y Seguridad Laborales: recomendaciones para los líderes” crea el perfil teórico del líder del futuro.

El liderazgo ideal

• Los líderes deben tomar en serio su responsabilidad en materia de seguridad y salud

La salvaguarda de la seguridad y salud de los empleados y otras partes interesadas no es sólo un requisito legal. También es un deber moral, crucial para el éxito del negocio. Los accidentes, lesiones y bajas por enfermedad minan la calidad, productividad, competitividad e imagen corporativa, además de impactar en el bienestar de las personas, la satisfacción por su trabajo y el espíritu grupal. Ningún líder puede desentenderse y dejar la seguridad y la salud para otros.

• Los líderes deben predicar con el ejemplo

La calidad del liderazgo, los comportamientos y actitudes son tan importantes como los sistemas y los procedimientos. Los directivos deben respaldar su liderazgo adoptando las medidas de salud y seguridad ellos mismos, sin crear la percepción de que ‘toman atajos’ en dicha materia. Deben asumirlo como una responsabilidad personal demostrando que la seguridad es importante, actuando como un ejemplo y modelo para los demás, invitando a los empleados a tomar siempre las riendas en lo tocante a la seguridad.

• Los líderes deben trabajar para crear una cultura de seguridad

No basta con marcar nuevos requisitos de seguridad a los empleados. Los líderes tienen que practicar un genuino cambio cultural a través de un proceso de gestión del cambio que dé como resultado la creación de una auténtica cultura de la seguridad. Ésta tiene que ir incorporada a la actividad diaria, a la cultura del lugar de trabajo y en las políticas de la empresa relativas a la responsabilidad social corporativa.

• Los líderes deben asegurar el compromiso de mandos intermedios y la alta dirección

Un liderazgo activo por los cuadros directivos debe comenzar con la adopción de una política global e integrada de seguridad y salud, creando además las estructuras de gobierno para apoyarla. El compromiso directivo y la responsabilidad pueden reforzarse con la asignación de responsabilidades específicas de seguridad y salud a los directores individuales, e incluyendo siempre las cuestiones de seguridad y salud en las agendas. Este compromiso tiene que ser visible a la fuerza de trabajo para subrayar la importancia central de la SST.

• Los líderes deben garantizar una participación ostensible de la alta dirección

La alta dirección y otros actores principales (por ejemplo, los propietarios o inversores) deben fomentar las visitas e inspecciones in situ, asistiendo a reuniones de mejora y cursos de formación. Se deben utilizar las visitas de trabajo para abordar con el personal las preocupaciones de salud y seguridad, dando a los empleados una oportunidad no sólo de identificar los problemas, sino también de proponer soluciones.

• Los líderes deben garantizar que las políticas se apliquen de forma coherente

Las políticas de seguridad y salud y las medidas adoptadas por la empresa deben aplicarse de manera coherente, ya sea en el tiempo o en diferentes partes de la empresa. La puesta en marcha no sólo debe ocurrir ‘cuando le conviene’, ‘cuando hay tiempo’ o ‘cuando puede costearse’. Los trabajadores deben poder ver el verdadero compromiso continuo de sus líderes con las políticas de seguridad y salud, que les animarán a asumir su parte de compromiso. Sin embargo, ha de ser posible cambiar las políticas en función de la experiencia, los cambios en las circunstancias y su evaluación.

• Los líderes deben proporcionar recursos suficientes para la SST

Las inversiones en SST -tanto en términos económicos como de la gestión del tiempo- valen la pena. El costo de la falta de liderazgo de la SST puede ser considerable -ya sea en baja por enfermedad, las investigaciones, la pérdida de productividad, responsabilidades o la introducción de nuevas medidas preventivas. Un buen liderazgo, con los recursos que lo respalden, puede fortalecer la reputación de una empresa, mejorar la atención al cliente, lealtad de la clientela y los empleados, aumentar la productividad y ganar nuevas cotas de negocio.

• Los líderes deberían de aprender de las buenas prácticas de terceros

Hay muchos buenos ejemplos de liderazgo de alta calidad e innovador en SST, como son los estudios de casos (Case Studies) cuyos resúmenes se incluyen en el Apéndice B del citado estudio de EU-OSHA. Los líderes deben tratar de replicar las buenas prácticas de estas y otras fuentes.

• Los líderes deben poner en práctica medidas que sean apropiadas a las circunstancias específicas

No todos los buenos ejemplos son exportables. Las medidas adoptadas siempre deben ser proporcionadas a las circunstancias particulares del negocio, el problema y el contexto cultural, y deben basarse en una evaluación clara de la necesidad y el objetivo de las actividades. Los líderes deben tener siempre en cuenta las implicaciones de seguridad y salud de la introducción de nuevos procesos, nuevas formas de trabajar o trabajar con nuevas personas o grupos. Las políticas y prácticas de SST deben transmitir una imagen dinámica, adaptándose y evolucionando con el tiempo. Nunca deben percibirse como algo rígido o burocrático.

• Los líderes deben asegurarse de que las evaluaciones periódicas de riesgos se llevan a cabo

Las evaluaciones de riesgos deben efectuarse con regularidad y de manera efectiva por personas con los conocimientos y experiencia necesarios, y la participación de los trabajadores afectados. En caso necesario, se debe impartir formación sobre la puesta en práctica de las evaluaciones de riesgos. Los resultados de las evaluaciones deben analizarse a fondo para aplicar las pertinentes medidas correctivas.

• Los líderes deben propiciar la participación del trabajador

Más allá de la obligación legal de consultar a los trabajadores en materia de seguridad y salud, los líderes deben participar activamente con ellos y proporcionar los mecanismos por los que pueden participar en el proceso de toma de decisiones. Los trabajadores a menudo tienen la visión más clara de los riesgos que enfrentan y son susceptibles de poder sugerir soluciones simples y rentables. La involucración activa de los trabajadores y su empoderamiento para hacer frente a los problemas de seguridad también puede aumentar la moral del personal y la satisfacción en el trabajo

• Los líderes deben garantizar una comunicación abierta continua, sobre la SST

La comunicación clara aparece en este informe como una de las herramientas más poderosas para efectuar mejoras en la SST. Además de ocuparse de la comunicación vertical de las políticas de seguridad y salud, cambios y mejoras, también debe incluir la comunicación ascendente desde los trabajadores a la dirección, y un diálogo entre todas las partes de la empresa. Una cultura de apertura debe animar a los empleados de todos los niveles a exteriorizar sin miedo sus pensamientos sobre las cuestiones de seguridad.

• Los líderes deben promover la colaboración

La salvaguarda de la seguridad tiene que ser responsabilidad de todos, trabajando en colaboración. Los trabajadores y la administración deben trabajar conjuntamente para hacer frente a los riesgos. Los trabajadores deben ayudarse y aconsejarse mutuamente. Todos los departamentos importantes de la empresa deben involucrarse. Y debe promoverse la colaboración con las partes interesadas externas –desde los clientes a los proveedores de servicios.

• Los líderes deben facilitar la formación adecuada

La formación es de vital importancia para el impulso de mejoras en los resultados de la SST, en el desarrollo de una cultura de seguridad, para ayudar a las personas y equipos a gestionar los riesgos específicos, y para dotar a las personas en todos los niveles con los conocimientos y habilidades que necesitan para llevar a cabo sus responsabilidades de seguridad y salud.

Deben dedicarse recursos suficientes a la formación, y la alta dirección debe estar dispuesta a liberar el suficiente tiempo de su actividad diaria para llevar a cabo el entrenamiento junto con el resto de trabajadores.

• Los líderes deben asegurar el acceso a la experiencia y habilidades que la compañía exige

Las compañías deben valorar y apoyar a sus expertos internos y a todos aquéllos con responsabilidad en la supervisión de las conductas de seguridad. Los líderes deben aplicar métodos de aseguramiento de la calidad para garantizar que todos los que desempeñan puestos de responsabilidad están bien capacitados para el desempeño de los mismos. Los directivos de las pequeñas empresas necesitan estar preparados para aprovechar la experiencia y el soporte del exterior.

• Los líderes deben efectuar un monitorizado, análisis y revisión con regularidad

El seguimiento y la revisión de las políticas y procedimientos es un elemento vital para asegurar un lugar de trabajo seguro y saludable en la práctica. Hay que establecer objetivos de rendimiento evaluables, además de monitorizar su evolución. Deben analizarse los incidentes y accidentes, y sus resultados ser compartidos con todos los gestores involucrados. Debe compararse el rendimiento de las prácticas pasadas y actuales. Los posibles hallazgos deben ser comunicados abiertamente, con un proceso de revisión transparente tanto para los trabajadores como para el resto de actores clave.

• Los líderes deben incentivar, reconocer y premiar los comportamientos seguros

Los líderes deben valorar el rendimiento en materia de seguridad y salud en las evaluaciones del personal, y al designar cargos directivos. El desarrollo de una cultura de seguridad debe estar vinculado a la promoción del personal en la empresa. Se pueden introducir los incentivos directos, tales como concursos, premios y bonos, tanto para estimular la generación de buenas ideas de seguridad como para recompensar el comportamiento seguro. Los resultados o índices de seguridad y salud de la empresa deben aparecer en su Informe Anual, y los logros notables de las personas y equipos ser reconocidos y elogiados en las comunicaciones corporativas.

La participación delegada del trabajador

Sin un trabajador implicado (worker involvement) las políticas de liderazgo en seguridad y salud están abocadas al fracaso. Al respecto, la Agencia EU-OSHA nos recuerda que “el compromiso de los trabajadores en la gestión de la seguridad y salud laboral es otro de los factores cruciales para el buen resultado de la compañía. Esta participación puede conseguirse mediante representación del trabajador (como comités de empresa y representantes sindicales) o los representantes de los comités de seguridad y salud”.

Según la Encuesta Esener, efectuada por la Agencia, el 67% de los centros de trabajo tenía medidas específicas de representación de los trabajadores en materia de SST. Los delegados de prevención estaban presentes en el 64% de todos los establecimientos con diez o más empleados, y el 28% de las empresas tenían comités de salud y seguridad.

Una minoría significativa (9%) de los representantes de los trabajadores entrevistados informó de una ‘escasa cooperación de la dirección’. En los establecimientos con 250 o más empleados, esta proporción se elevó al 15%, siendo menor en establecimientos más pequeños (8% en centros de 20-49 empleados; 6% en los de 10-19 empleados).

La opinión de los responsables de SST y la dirección no siempre fue coincidente: un 11% de los técnicos de prevención y el 13% de los directivos informaron de ‘controversias’ frecuentes. La mayoría de los prevencionistas (91%) consideró que había contado con la información necesaria para desempeñar sus funciones. Estos datos no hacen sino revelar que el camino hacia el liderazgo en seguridad y salud dentro de las organizaciones es largo, además de tener que salvar los escollos que suelen surgir.

Estrés de la organización / desmotivación del personal

La salud es una manera de estar en el mundo y de ser en la vida. Por tanto, el comportamiento de la organización, según sus niveles de estrés, condicionará su salud corporativa. Todos sabemos de climas laborales alterados, enfermizos o patológicos, cuyos procesos de comunicación están distorsionados o con estilos o modelos de liderazgo excesivamente duros o blandos, que aumentan las posibilidades de que aparezcan casos de patologías mentales-laborales. El clima laboral ideal es definido por algunos expertos como “un estado óptimo de las relaciones entre las personas, entre los grupos y equipos que éstas constituyen y entre los diferentes niveles funcionales y jerárquicos de la organización. No hacerlo, conduce, entre otros fracasos de gestión, a la desmotivación del personal.

Dicha situación siempre tiene una razón causal que tiene que ver con la esperanza (buenas expectativas) y el proyecto (la perspectiva a medio largo plazo) dentro de la empresa, además de las condiciones de seguridad y salud laboral de la misma. Algunas causas de la desmotivación pueden ser:

-Autoritarismo de los mandos intermedios o superiores. El estilo de dirección es determinante, pudiendo detectarse sus errores mediante encuestas de clima laboral.

-Déficit o errores de comunicación. Los empleados necesitan conocer explícitamente sus funciones, autonomía (si la tienen), a quién pueden recurrir cuando surge un problema y a quién dar las explicaciones, llegado el caso.

-Falta de reconocimiento. El trabajador necesita verse valorado, sentir la empresa como un equipo al que pertenece y le necesita (compensación o retribución emocional).

La desmotivación puede acabar hundiendo el clima laboral, con elevado coste para la empresa por pérdida de productividad, absentismo, rotación de personal, errores en el trabajo, o fuga de talento.

Como apuntamos al inicio (liderazgo ideal), la desmotivación sólo puede revertirse ejerciendo un liderazgo positivo, un concepto en boga, pero difícil de convertir en realidad. Desafortunadamente, uno de los factores con mayor peso en la desmotivación de los trabajadores es el jefe y sus habilidades directivas. El psicólogo Robert Hogan (Universidad de Tulsa) es rotundo al asegurar que “siete de cada diez directores o gerentes son incompetentes, irritables, dominantes, explotadores o indignos de confianza, tienen pocas habilidades de toma de decisiones y se niegan a delegar su autoridad”.

La leyenda de los malos jefes no es gratuita. Más del 36% de los jefes españoles son ‘tóxicos’ para sus empleados, y solo el 16% son ‘saludables’, según una ETT dedicada a reclutar talento. Los defectos que lucen comúnmente son incapacidad de comunicación (no escuchan ni consiguen que les escuchen). Los jefes incompetentes se involucran poco con su equipo, distantes y faltos de empatía (sintonía con su personal), desconocen el trabajo de sus colaboradores, a quienes someten a presión.

Por el contrario, el jefe-líder, con visión a largo plazo, vive con coherencia aquello que predica, enseña, delega funciones y crea oportunidades. Sus habilidades se manifiestan en el autocontrol y las decisiones eficientes en coyunturas críticas. Valora el factor humano per se (y porque sabe que no hay barco sin tripulantes). Está motivado y, por encima de todo, transmite motivación, el mayor activo de cualquier empresa.


La desmesura

Puede que sea difícil combatir la desmotivación. Pero lo que no tiene cabida en la sociedad actual es el efecto “Karoshi” o, dicho coloquialmente, dejarse la piel trabajando.

En Japón, que hacen una lectura bien diferente de nuestro concepto occidental de liderazgo en seguridad, el exceso de trabajo está teniendo fatales consecuencias para la salud de la población: estrés, desconcentración y problemas físicos, como daños en la espalda, falta de movimiento, o incluso consecuencias peores por la mala alimentación o malos hábitos de descanso por falta de horas de sueño. La muerte a consecuencia del exceso de trabajo en el país del sol naciente es parte de una cultura ambiciosa que vive por y para trabajar sin cuestionarse el esquema o plantearle alternativas. Japón no tiene ningún tipo de ley que limite las jornadas laborales; y el exceso de trabajo, aunque esté remunerado, no es la fórmula para aumentar la productividad laboral, siendo una manifestación diametralmente opuesta al modelo de liderazgo en SSL por el que abogamos en el mundo occidental. La simple constatación de los resultados que cosecha un modelo opuesto al nuestro nos ratifica que estamos en el buen camino, del que presentamos, seguidamente, algunas estrategias.

Henkel: gestión del liderazgo en prevención

Como buena práctica, cabe referirse al case study de Henkel, incluido en el ya citado estudio de EU-OSHA.

Henkel es una compañía alemana, establecida en España desde 1960. En la actualidad, cuenta con una plantilla permanente de 1.300 empleados, que perciben la prevención como una responsabilidad propia. Las medidas preventivas están integradas en todos los niveles jerárquicos de la compañía.

En Henkel el acrónimo SHE (Safety, Health & Environment -Seguridad, Salud y Medio Ambiente) está siempre presente en el nivel corporativo. La compañía ha establecido normas SHE que son vinculantes en todos los centros de la compañía a lo largo del mundo, y cuyo cumplimiento es auditado periódicamente por el departamento de auditoría competente en la materia.

La visión y los valores de Henkel forman la base de una serie de códigos de conducta que guían las acciones del día a día. Uno de éstos es el Código de Trabajo en Equipo y Liderazgo, que subraya los principios de comportamiento tanto para la gestión como para el personal, y que son parte de la cultura corporativa de la compañía. Un buen líder aplica consistentemente estas directrices, que demuestra diariamente, pudiendo ser sometido a escrutinio a partir de las mismas.

Como resultado, Henkel ha experimentado una drástica reducción de los accidentes de trabajo registrados durante los últimos quince años.

Lo que se lleva hoy: pro-actividad, e-Health…

Las empresas no pueden imponer conductas saludables relativas al estilo de vida, alimentación, etc. a sus empleados, pero sí pueden influenciar con discretos y sutiles ‘empujoncitos’. Es lo que se conoce como el “nudge” (empujar, en inglés), concepto que nace en 2008 gracias al libro “Nudge: improving decisions about health, wealth, and happiness - “Empujón: mejorando las decisiones sobre salud, riqueza y felicidad”), de Cass R. Sunstein. Sin imposiciones o prohibiciones, esta técnica, concebida para modificar conductas, facilita que las personas tomen la decisión que, convencionalmente, se considera como más correcta o conveniente en materia de bienestar laboral.

La pro-actividad en la promoción de la salud en el puesto de trabajo (PSLT) es una ‘virtud’ que debe adornar a un buen líder, y que puede ejercerse de múltiples formas, como:

• Alimentación saludable

Un empleado sano está en un estado psico-funcional óptimo para desempeñar su trabajo. ¿Por qué no ayudarle, con ‘empujoncitos’ a seguir un plan de alimentación saludable, cuando come en el trabajo, por ejemplo?

Google España no decide lo que han de comer sus trabajadores, incluso mantiene en el menú los platos considerados como menos saludables, o los más calóricos. Sin embargo, la intervención se lleva a cabo sobre la presentación, haciendo que unos (los más saludables) resulten más atractivos y accesibles. Conocedora de la tendencia de los comensales en los bufets a llenar el plato con lo primero que tiene al alcance cuando empieza a seleccionar los alimentos, la tecnológica ha puesto en ese primer lugar las ensaladas y verduras, promoviendo así su consumo.

Laboratoires Quinton, pyme española del sector farmacéutico, muy bien posicionada en el ranking de mejores empresas para trabajar, fue resolutiva y cambió su máquina de snacks, productos que no destacan por ser saludables debido a su alto contenido de azúcares, grasas, esencias, etc., por fruta fresca.

La norteamericana Texas Instruments (electrónica de consumo) cuenta con un programa de bienestar (“Live Healthy Wellness”) que constituye algo más que un empujoncito en la promoción de la salud. Para que sus trabajadores se cuiden, les ofrece: asesoramiento nutricional, máquinas vending de comida saludable, clubes de senderismo, centros de fitness, control de sobrepeso, cursos de salvamento y primeros auxilios, programas contra el tabaquismo…

Pese a todo, no faltan los detractores del ‘nudge’ o empujoncitos, que advierten de que es una manera de coartar la libertad individual, infantilizando a la población mediante técnicas sutiles. Ése sería un debate ajeno al valor pro-activo por el que se cita aquí.

• e-Health (‘Salud electrónica)

El éxito y expansión de los “wearables” (dispositivos portátiles) estimula la imaginación y la puesta en marcha de programas de bienestar corporativo en la empresa. Pese a estar ante tecnologías emergentes, ya tenemos constancia de su potencial. La Oficina de Prevención de Riesgos Laborales de Fomento del Trabajo señala al respecto que “los programas de bienestar más exitosos son los que combinan, de una forma humanizada y experiencial, la ciencia, el conocimiento, el empoderamiento, el ‘gamming’ y la tecnología. El principal objetivo es generar un compromiso continuo del trabajador consigo mismo, con la empresa y con su entorno, consiguiendo resultados de relevancia”.

El concepto e-Health proporciona al trabajador una herramienta que le permite gestionar su bienestar personal día a día con total privacidad, mediante la sincronización de diferentes wearables, apps o básculas. De esta forma puede participar en actividades, retos o formaciones dentro de su comunidad según sus intereses y sus necesidades.