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Más alto, más lejos, más fuerte

Roberto Hernando, Ingeniero Industrial y Master en Microelectrónica

11/03/2022

En tiempos encontré a un director comercial que conocía y me dijo: “Hoy he hecho la mejor venta del año”. Yo, ingenuo de mí, le pregunté que a qué cliente y él me dijo que a su gerente, ya que habían acordado los objetivos del año y eran unos objetivos asequibles que estaba seguro de conseguir.

Para evitar sucedidos como este y, en consecuencia, una posible relajación, en Japón era práctica frecuente que los responsables pusieran unos objetivos inalcanzables. Los subordinados nunca discutían estos objetivos. En cierto modo ambas partes reconocían que eran inalcanzables. Su razón última era asegurarse de que se trabajaría al límite para estar lo más cerca posible de ellos.

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Sin duda un gerente debe tener su previsión de cuenta de resultados y conocer su umbral de rentabilidad, pero yo siempre he pensado que esta es una información para él y su consejo de administración. Por tanto, cuando un comercial me preguntaba cuanto tenía que vender cada año, mi respuesta invariablemente solía ser: “el máximo posible” o “todo lo que puedas”.

Qué duda cabe que tener unos objetivos claramente establecidos da seguridad porque la métrica para definir el éxito es clara y, además, permite dosificar esfuerzos para su consecución. Pero si el objetivo, como entiendo que tiene que ser, no es ser bueno sino ser el mejor, me parece muy peligroso poner límites al campo. Más aún en un entorno tan cambiante como el actual.

Otro tema delicado es ligar la retribución económica a la obtención de resultados. He visto sistemas retributivos que priman de tal modo los resultados a corto que llevan a una pésima gestión. También soy partidario de que, cuando remuneremos resultados, haya una parte que derive de resultados individuales y otra de resultados colectivos. Creo que esto contribuye a que se tenga una mayor conciencia de grupo y, por tanto, de empresa. Sin duda ser capaz de cooperar con otros contribuirá a mejorar nuestros logros.

Ahora bien, ¿cómo se facilita la cooperación cuando las cosas van bien y cómo se complica cuando hay dificultades? Tener con alguien una historia positiva superando conjuntamente problemas en momentos difíciles siempre ha sido, para mí, el mejor aval. Está muy bien captar clientes nuevos, pero creo que no es de recibo actuar como las compañías telefónicas, que presentan ofertas muy atractivas exclusivamente para ellos. Con lo que cuesta conseguir clientes, entiendo que debe darse prioridad a cuidar y a mantener los existentes.

He visto a más de un gerente sacar pecho por un aumento anual de ventas, pero poco dice de su gestión que las ventas hayan aumentado un 10% si las de su competencia han aumentado un 20. Lo que es realmente importante para evaluar el éxito es que nuestra cuota de mercado aumente. Por supuesto sin tirar los precios y mejorando la rentabilidad, para que no nos pase como al legendario Tornillero de Placencia que, con la cantidad de tornillos que vendía, no entendía por qué perdía tanto si solo perdía un céntimo en cada tornillo.

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Roberto Hernando es Ingeniero Industrial y Master en Microelectrónica. Actualmente retirado, ha sido muchos años director de empresa, de los cuales los últimos 17 en Intermaher, del sector de la máquina-herramienta.

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