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Empresas familiares: el reto de unir emociones y negocios

Ricard Agustín, fundador de Family Business Solutions y consultor de empresas familiares29/03/2019
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Ricard Agustín, fundador de Family Business Solutions.
Solo 33 de cada 100 empresas familiares consiguen llegar a la segunda generación de la familia; y, de estas, únicamente 15 logran llegar a la tercera generación. Estas preocupantes cifras del Instituto de la Empresa Familiar nos muestran cómo es de difícil conseguir la continuidad de los negocios familiares. Pero, ¿por qué? ¿Qué es lo que hace tan difícil el relevo generacional en las empresas gestionadas por familias?

Los problemas a que se enfronta una empresa familiar, llevados al último extremo, son prácticamente los mismos, incluido el relevo generacional, que en una compañía no familiar. Sin embargo, en este tipo de compañías, a la ya de por si difícil gestión de un negocio, debemos sumarle el hecho de tener que gestionar las emociones y sentimientos contrapuestos derivados de trabajar con nuestra familia. Es habitual que, como parte de la familia trabaja en la empresa, y la que no también opina, se lleven problemas de la empresa a la familia y viceversa, y se confunda qué sombrero llevamos puesto en cada momento (el de familiar, el de empresario y el de accionista).

Los motivos más frecuentes de conflicto en las familias empresarias

A menudo, el detonante de los conflictos en una familia empresaria suele girar en torno a temas sensibles como el compromiso y la dedicación de los familiares con el negocio, la falta de visión compartida, el chantaje emocional, el nepotismo, y la mala comunicación con la familia y en la empresa. A todo esto, hay que sumarle las dificultades del trabajo intergeneracional y entre hermanos y primos, con valores y maneras de entender la vida distintas, y la posible presencia de familiares políticos y de familia extensa en el negocio, que también son una fuente habitual de conflictos.

Por otro lado, la gestión también es un motivo recurrente de conflicto en distintas situaciones: cuando las responsabilidades en el negocio son confusas, la generación superior no sabe delegar, no se informa a los familiares accionistas que no trabajan en el negocio, los familiares no actúan como accionistas responsables, no se reparten dividendos o bien porque no se han puesto en marcha órganos de gobierno que ayuden a clarificar roles, por ejemplo.

Ahora bien, es cierto que los conflictos familiares casi nunca tienen su origen en uno solo de todos estos motivos, sino que se trata de situaciones bastante más complejas, con roces y malentendidos previos que se han ido acumulando y arrastrando en el tiempo. Evidentemente, todos estos conflictos erosionan la empresa, pero también la armonía familiar y deberíamos aprender a gestionarlos adecuadamente para evitar que afecten al futuro de la empresa familiar.
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Herramientas para evitar que los conflictos familiares se trasladen al negocio

Algunos estudios apuntan a que la mayor parte de la mortalidad en las empresas familiares se debe precisamente a problemas familiares y en el relevo generacional, y no a problemas económicos o en el negocio como se podría pensar tras una crisis económica. Debemos ser conscientes de esta realidad y afrontarla en lugar de ‘echar tierra’ a los problemas, anticipándonos a las situaciones conflictivas y trabajando de manera preventiva para evitarlas en la medida de lo posible o para resolverlas antes de que se enquisten.

A menudo, los problemas que analizábamos en el apartado anterior, suelen hacerse visibles o acentuarse con el relevo generacional. Una vez la generación anterior, que actuaba como punto de equilibrio entre hermanos o primos, sale del negocio al acabar el proceso de relevo generacional, estallan los conflictos, poniendo en riesgo el futuro de la empresa familiar.

Por esta razón, es muy recomendable planificar la sucesión con antelación y acordar por consenso un Protocolo familiar o, en aquellas empresas de menor tamaño y complejidad, unos Pactos de familia. Este proceso nos ayudará a fomentar las relaciones de confianza, a crear un ambiente propicio para el diálogo y a pactar las normas que deberán regir el relevo generacional y las reglas de la relación familia-empresa-propiedad en el futuro, aspectos clave para la continuidad del negocio familiar.

Para acabar, me gustaría recordar que, aunque es cierto que los problemas que hemos visto en este artículo, muy relacionados con las emociones y derivados de la relación familia-empresa, suelen ser los que más preocupan a las familias empresarias, no hay que olvidar que también es importante trabajar para una buena gestión y profesionalización del negocio. Ambos aspectos son esenciales para lograr la continuidad de la empresa familiar.

Es muy recomendable planificar la sucesión con antelación y acordar por consenso un Protocolo familiar o unos Pactos de familia

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