Retos y oportunidades del LEAN

El pasado 14 de marzo ITEC organizó la sesión ‘Retos y oportunidades del LEAN’, con la participación de Víctor Roig Segura, consultor y director general de Bimetric.

Abrió la sesión Francisco Diéguez, director del Instituto de Tecnología de la Construcción de Cataluña, ITEC, organización que lleva 41 años trabajando en la modernización del sector de la construcción basándose en aspectos de: Información, sostenibilidad, digitalización, el trabajo colaborativo y la innovación. Estas son las preocupaciones del Instituto. “Impulsamos la transformación del sector, que se ha de industrializar. Llevamos 20 años con una base de datos de construcción y hace unos pocos se transformaron las herramientas con el BIM. La digitalización permite hacer análisis y tomar decisiones de manera optimizada. Estamos dando los pasos pero se precisa una real transformación, no solo digitalizar sino mejorar los procesos, de ahí la filosofía LEAN, para proyectos y obras, de manera más colaborativa con todos los agentes, buscando la mejora continua”, indicó Diéguez.

Desde el año 2015 ITEC comenzó a trabajar en este tema y ahora en su web tiene un inventario de acciones LEAN para transformar información. Para esta acción, Bimetric es la consultora en la que se apoyan.

Víctor Roig Segura, consultor y director general de Bimetric explicó cómo tomó la decisión hace cinco años de cambiar y pasó de una ingeniería a una consultoría. Entonces se preguntó: ¿Qué vender diferente en la construcción? Llegando a la conclusión de que lo que había que vender son nuevos servicios: BIM y LEAN. “Detrás hay un pensamiento y tiene sentido…era un reto el cambiar el modelo que estaba funcionando en la construcción”.

LEAN va unido a la evolución de la fabricación, la aparición de los sistemas de gestión de calidad, que suponen medir, escribir lo que se va a hacer, planificar. En los años 80 Toyota hace una nueva gestión de stocks y de los sistemas de producción…había inadaptación a los cambios y los trabajadores estaban desmotivados; así cambió el modelo, con la mejora continua (que es un reto permanente) y en centrarse en las personas, con respeto y el trabajo en equipo.

En 1991 aparece LEAN con 5 principios:

1. Pensar en el cliente,
2. Optimizar toda la cadena de valor,
3. Implementar procesos de flujo (sin stocks o paradas intermedias lo que supone que el proceso fluya),
4. Trabajar bajo demanda, en las necesidades del cliente y
5. La gestión del conocimiento.

En la construcción hay singularidades; si se tienen en cuenta productos similares y únicos y una organización permanente y temporal…la construcción es peculiar por intervenir un prototipo, un entorno cambiante, una organización temporal y la normativa aplicable (lo más cambiante).

El proceso LEAN se basa en círculos de aprendizaje. En cada circulo surgen posibilidades de mejora y se precisa un control del flujo de trabajo, del control de la producción (en definitiva, ser fiables). No hay fases o contratos, sino un marco de contratación integrada.

LEAN es construcción sin pérdidas. Suele haber sobreproducciones e ineficiencias (en los transportes, inventarios, sobreprocesos, retrabajos) y el reto es implicar a las personas para que den lo mejor de ellas. Se eliminan actuando en cuestiones concretas (minimizando los errores, que no dejan de ser: equivocaciones, aunque siempre lo hay que evitar son los defectos puesto que son los que llegan o percibe al cliente. “Deberíamos llegar a defectos 0. Se pueden hacer acciones puntuales (formación, de organización, de cultura...) y se pueden hacer pequeños cambios, cambiar el hábito. Cuando nos coordinamos, cada uno trabaja su idea y en algún momento nos juntamos para modificar y satisfacer al cliente. Así colaborar supone que antes de empezar hay que alinear objetivos, no al revés…así todo será factible, con transparencia, confianza, implicación y nuevas tecnologías”, explicó Roig.

La base de una eficiencia en los procesos edificatorios parte del aprendizaje de herramientas y técnicas. Así, Roig animó a que se genere el sentido crítico de cada uno permitiendo una información fiable.

“Debemos saber dónde queremos ir, pero sabiendo lo primero dónde estamos, de qué partimos.; así se podrá decidir un camino. Definimos un reto en un tiempo, con planificación en círculos de mejora”, indicó.

La mayoría de los esfuerzos de la gestión de construcción todavía se centran en el control del proyecto – fijando objetivos de coste y plazo de acuerdo con su alcance, planificando o programando dicho proyecto y evaluando el avance hacia dichos objetivos. El control del proyecto crea el mapa que define el destino del proyecto. Se centra en qué debería pasar. Pero el mapa no es el territorio. Los navegantes tienen cartas náuticas excelentes pero dichas cartas no muestran las tormentas, icebergs, contenedores u otros peligros que pueden comprometer el viaje. Por esa razón son necesarios el radar, las observaciones y prestar atención a la realidad de la situación.

Para ello es preciso actuar en:

• La estrategia, en los aspectos estratégicos: con un pensamiento sistemático y realista, con una organización de equipo…apoyada en una cultura basada en el aprendizaje;
• La gestión/ responsabilidad;
• La relación contractual: saber cuál es la relación con nuestros clientes, buscando lo que realmente les importa (humana y técnicamente).

Víctor Roig, finelmente planteó una sesión colectiva de aportar ideas, como compartir el conocimiento y aportarlo cuando es necesario (no solo cuando aparece un problema); en ese sentido, la tecnología puede favorecer el conocimiento. También surgieron ideas de gestión: preguntar cómo, tener una visión global para compartir “la información, la opinión, es como el culo, cada uno tiene el suyo”. En definitiva, contar con otras opiniones.

Con esta sesión sobre la Construcción Lean se pudieron presentar retos y oportunidades que puede afrontar el sector de la construcción al aplicar sistemas de gestión de producción de la industria en la gestión de los procesos de nuestro sector, a través de:

• Ser consciente de los cinco principios clave de dicha filosofía.
• Analizar los beneficios derivados de aplicarlos como una estrategia de negocio distintiva en su organización y en sus proyectos.
• Pensar en el valor de la colaboración en los proyectos.
• Discutir las formas en las que puede aprender cómo poner en práctica estas ideas.