Innovación controlada en la gestión de repuestos de maquinaria pesada

La creciente velocidad de entrada de consultas, facilitada por la aparición de herramientas de comunicación inmediata como WhatsApp, unido al aumento constante de la urgencia por parte del cliente final y la necesidad de optimización de tiempo en las obras y la baja tolerancia a la paradas operativas, están tensionando la estructura de estos equipos de trabajo y de servicio que no fueron diseñados para escalar.

Estructuras que han crecido ofreciendo un servicio de alto valor añadido, apoyando la venta de repuestos en un trato personal, directo y orientado a la resolución de problemas, pero que hoy ven cómo ese modelo se tensiona y, en algunos casos, se devalúa.

Atrás quedan las visitas comerciales sin objetivo de prospección o venta, los intercambios de mensaje por fax con despieces marcados y precios, los mails solicitando respuesta urgente y las llamadas sin necesidad de respuesta inmediata.

Eso sumado a la facilidad de acceso a información técnica, la comparación inmediata entre proveedores y la expectativa de respuesta casi instantánea por parte del cliente están erosionando un servicio que históricamente se basaba en la experiencia, la confianza y el conocimiento acumulado.

Una combinación de factores, que están llevando al límite a los equipos y sistemas de algunas empresas del sector.

La situación actual en otros sectores industriales y el avance prácticamente ilimitado de la tecnología nos lleva a plantearnos posibles soluciones para tratar de paliar esta sangría constante en forma de fuga de talento, deterioro del servicio y sobrecarga de los equipos.

Apostar por la innovación y la incorporación de herramientas digitales parece, uno de los caminos más lógicos. Sin embargo, es precisamente en este punto donde conviene detenerse y matizar el enfoque.

No toda la innovación aporta valor y no toda herramienta responde a necesidades reales del día a día.

Por esto es necesario detenerse y cuestionar algunos conceptos de innovación que tradicionalmente se nos presenta.

Nos encontramos ante un falso concepto de innovación.

En la mayoría de los casos al leer o escuchar la palabra innovación, esta se asocia de forma directa a soluciones complejas, futuristas, inversiones elevadas o tecnologías emergentes acompañadas de desarrollos complejos difíciles de implementar.

Esta asociación casi automática provoca que en muchos casos y sobretodo en ámbitos con naturaleza analógica, como es el sector de los repuestos, la innovación genere rechazo o bloqueo.

Un rechazo que no siempre nace de una falta de interés, sino del desconocimiento y en muchas ocasiones, de una sobreexposición a mensajes y soluciones consumidas sin criterio, sin contexto, sin un entendimiento real de la operativa y sin un objetivo claro de mejora.

Innovar no implica necesariamente implantar sistemas sobredimensionados o cambiar de forma radical la infraestructura tecnológica existente.

En muchos casos, la innovación más efectiva comienza por no hacer nada nuevo y ordenar, documentar y estandarizar procesos ya existentes, procesos que históricamente han dependido del conocimiento individual del mejor técnico del equipo o el fundador de la empresa y que han ido evolucionando de forma orgánica, adaptándose a necesidades puntuales y decisiones individuales acumulando con el tiempo importantes sesgos operativos.

Esta dinámica generada durante años crea una dependencia crítica del factor humano y supone un riesgo estructural importante.

Esta dependencia del factor humano constituye uno de los principales cuellos de botella del sector.

La dependencia excesiva del conocimiento tácito: referencias, equivalencias, proveedores y soluciones residen en la experiencia acumulada de determinados perfiles, sin estar estructuradas, documentadas, ni compartidas.

Una situación que genera un gran riesgo de pérdida de conocimiento, una dificultad para formar nuevos perfiles, llevando la curva de aprendizaje a una media de dos años, falta de continuidad operativa y la imposibilidad de escalar sin incrementar el equipo humano.

La innovación controlada parte de reducir esta dependencia mediante la definición y formalización de flujos de trabajo claros, ofreciendo una base sólida sobre la que implementar nuevas soluciones o perfiles.

Se trata de un trabajo tedioso, que puede no generar un impacto inmediato en los resultados, sin embargo es la clave esencial para incorporar herramientas digitales, que reporten resultados positivos y sobre todo para poder realizar una implementación de estas, sin bloqueos o fricciones.

En una primera fase, es imprescindible realizar una fotografía fiel y objetiva del flujo de trabajo y situación.

Un ejercicio de diagnóstico que debe de partir dando respuestas a preguntas básicas de la operativa diaria de cualquier departamento de repuestos, que en muchos casos no han sido formalizadas de maneta estructurada como:

• ¿Cómo entra una consulta y a través de que canales?
• ¿Cómo se identifica un repuesto?
• ¿Qué información es necesaria para validar una referencia?
• ¿Cómo se gestiona la fase de oferta, el pedido y entrega?
• ¿Qué datos se generan en cada fase, quien los recoge?
• ¿Dónde se guardan los datos? ¿Con que estructura?

Estas respuestas, no permitirán crear un análisis y establecer una base común para la estandarización de flujos, que permite detectar cuellos de botella, tiempos muertos y redundancias, y constituye la base sobre la que cualquier mejora tecnológica puede generar impacto real y sostenible.

Este ejercicio de análisis nos permite traducir la operativa diaria a indicadores medibles y transforma la operativa diaria en un sistema medible, controlable, evaluable, y sobre todo, mejorable.

Mientras los equipos de maquinaria incorporan avances constantes en eficiencia, conectividad y rendimiento, los procesos de soporte postventa, mantenimiento, repuestos y logística. Continúan funcionando de forma fragmentada.

Este desfase se acentúa en entornos multimarca y no oficiales, donde la identificación de repuestos, la localización de stock y la coordinación logística se realizan sin sistemas unificados, generando aislamiento de datos, falta de trazabilidad y variabilidad en la calidad del servicio.

Lo que se traduce en errores y gasto en el más valioso de nuestros recursos, el tiempo. Estudios realizados en los últimos años indican que aproximadamente el 70 % de las ventas de repuestos se realizan vía telefónica, a lo que se suma una escasez creciente de profesionales especializados tanto en la venta de repuestos y atención al cliente como en la reparación de equipos.

La combinación de ambos factores provoca, saturación operativa, dificultad para absorber picos de demanda, escasa capacidad de crecimiento sin deterioro del servicio y la temida fuga de talento.

Transitar de un modelo analogico y manual a un modelo más eficiente no requiere, necesariamente, grandes inversiones iniciales.

Existen soluciones ligeras, adaptadas a la operativa real, modulares y escalables que permiten, ofrecer soluciones justas a retos concretos. Como por ejemplo: Centralizar la información de consultas, sustituir registros manuales dispersos, crear bases de datos operativas, medir tiempos de respuesta, volúmenes por marca, por categoría de producto, por zona geográfica y visualizar resultados.

El objetivo no es 'digitalizar por digitalizar', sino crear sistemas que permitan medir, ya que solo aquello que se mide puede gestionarse y mejorarse.

En este contexto, están emergiendo con fuerza en el ecosistema europeo de innovación soluciones que ofrecen desarrollos a medida para retos operativos concretos planteados por las compañías.

Estas iniciativas se están consolidando como una herramienta de primer contacto especialmente interesante para abordar procesos de transformación de forma controlada, progresiva y alineada con la realidad del sector.

Nos encontramos en una etapa de transición en la que la competitividad del sector vendrá determinada por la capacidad de reducir tiempos de respuesta, optimizar la gestión de repuestos, mejorar la coordinación interna y profesionalizar la función de postventa.

La innovación controlada implica actuar de forma progresiva, alineando procesos, personas y herramientas, evitando escenarios de prueba y error que el sector difícilmente puede asumir.

El relevo generacional en empresas con décadas de trayectoria está impulsando una revisión profunda de los modelos operativos tradicionales.

Desde la experiencia de trabajar en contacto directo con estas organizaciones, se percibe una clara voluntad de modernización, siempre acompañada con la necesidad de preservar la esencia, la cultura y el conocimiento acumulado durante años.

Este contexto representa una oportunidad para introducir cambios estructurales de fondo, siempre que se aborden desde una perspectiva realista, pragmática y claramente orientada a resultados.

En conclusión, la innovación en la gestión de repuestos y servicios postventa no comienza con la tecnología, sino con la decisión de ordenar, medir y mejorar los procesos existentes.

La adopción de soluciones debe responder a necesidades concretas, implementarse con control y generar impacto directo en la operativa diaria.

Hoy, el futuro y la innovación está al alcance de cualquier empresa dispuesta a detenerse, analizar y actuar con criterio.

Hagámoslo juntos.