Entrevista a Oriol Bartol, responsable de Ingeniería Logística de CEVA Logistics

En España tenemos profesionales que tienen ¡más de 25 años de antigüedad en nuestra empresa! No somos recién llegados al mercado español: CEVA es el resultado de adquisiciones y fusiones de empresas o de operaciones dedicadas. TNT Logistics, por ejemplo, inició su andadura hace más de un cuarto de siglo gracias al arranque de la operación de recambios de FIAT, contrato mundial que sigue administrando CEVA en numerosos países del mundo y que desarrollamos aquí en Alcalá de Henares; a partir de allí creció con la consecución de nuevos contratos de gestión de almacén y distribución. Por otra parte nuestra actual división transitaria (CEVA Freight) también cuenta con profesionales con esta experiencia y que, en sus inicios, trabajaban en Circle.

El premio a la Excelencia Logística del ICIL significa para CEVA un reconocimiento de gran relevancia para nosotros porque a través del ICIL hemos sido elegidos por nuestro mercado y clientes. Además quiere decir que hemos logrado nuestra visión empresarial. Cuando iniciamos nuestra andadura como CEVA, después de la fusión entre TNT Logistics y Eagle Global Logistics hace más de 3 años, definimos nuestra visión como ‘Ser la empresa más admirada del sector de la cadena de suministro’; por eso trabajamos y nos esforzamos día tras día en CEVA. Sobre esta razón de ser reposan todas nuestras estrategias y tácticas de negocio a nivel global, regional y nacional. La implementación de la cultura de mejora continua LEAN en todos los niveles de la empresa, por la cual el ICIL nos ha otorgado este prestigio Premio a la Excelencia logística, ha supuesto miles de horas de formación, y es el fruto de todo ello.

Finalmente, este Premio a la Excelencia Logística también es el reconocimiento al trabajo excelente de nuestros empleados: LEAN es realmente un valor diferencial y competitivo para CEVA.

El programa LEAN se inició en CEVA en el 2004 y forma parte del pilar de la Excelencia Operativa. Su objetivo principal es el de hacer nuestras operaciones logísticas más eficientes, a través de la reducción de todas aquellas actividades que no añaden valor al cliente. Gracias a LEAN conseguimos reducir la necesidad de compromiso entre tres objetivos potencialmente conflictivos, que son la reducción de costes, la mejora de la calidad y el incremento del nivel de servicio. Significa por ejemplo que podemos incrementar la calidad y el nivel de servicio sin necesidad de incrementar el coste operativo.

El programa LEAN está organizado según un programa de formación central, al que cada año se incorporan entre 30 y 40 nuevos expertos que durante un año de formación van visitando diferentes operaciones de CEVA en el mundo para implementar LEAN. Después cada país es responsable de mantener y desarrollar localmente esta cultura LEAN.

La metodología LEAN fue creada por Toyota en los años 50, y ha estado muy presente en el sector industrial y especialmente en la automoción. La aplicación a la logística y en los operadores logísticos es algo relativamente nuevo. Pero lo que creo que realmente ha marcado la diferencia no es tanto la implementación de LEAN, sino el haber conseguido que la cultura de Mejora Continua haya entrado en toda la organización. El haber conseguido que todos los empleados tengan la mentalidad de que cualquier problema puede y debe ser solucionado, y que cualquier proceso puede y debe ser siempre mejorado.

Kaizen es una palabra japonesa que traducida literalmente significa ‘cambio a mejor’ y que en CEVA representa la cultura de la Mejora Continua.

En CEVA, hasta el año 2008, habíamos llevado a cabo muchas mejoras en los procesos a través de LEAN, pero muchas veces estas mejoras no eran sostenibles por la escasa implicación del personal operativo, lo que provocaba que mantener la cultura LEAN fuera muy difícil. La implementación de las mejoras la realizaban expertos LEAN, lo que implicaba que una vez los expertos se iban del centro, nadie continuaba con la búsqueda y la implementación de mejoras. Por este motivo en el 2009 se inició el programa de Mejora Continua.

En CEVA entendemos la Mejora Continua como una forma de pensar, en la que todo proceso siempre puede y debe ser mejorado.

Para aplicar con éxito la cultura Kaizen no basta con que los empleados entiendan que todo proceso debe ser mejorado, sino que también se les deben proporcionar las herramientas necesarias para llevarlo a cabo. Para ello, durante el 2009 formamos a todos los supervisores y mandos intermedios en España en los conceptos básicos de LEAN y las herramientas de Mejora Continua. A partir de aquí ellos han sido los responsables de llevar a cabo lo que llamamos los proyectos Kaizen, es decir, de identificar un problema, buscar la causa raíz e implementar la mejora necesaria. Para asegurar el éxito del programa, cada supervisor debe contar con un equipo de personas en cada proyecto Kaizen. Los equipos normalmente están formados por personal operativo que trabajan día a día en el proceso a mejorar y por eso es importante también que desde la dirección se dé el apoyo necesario para poder dedicar recursos a cada proyecto.

En CEVA hace tiempo que apostamos por la especialización. Tenemos dos divisiones: Contract Logistics, dedicada a la logística de almacenes y que operativamente está organizada por sector, teniendo dos divisiones, una dedicada a automoción e industria y otra división dedicada a consumo y tecnología; y por otro lado tenemos la división de Freight Management, dedicada al transporte internacional. Esta experiencia nos permite tener recursos especializados según el sector y los servicios, que conocen perfectamente tanto las necesidades de los clientes como las soluciones integradas que ofrece CEVA en cada sector. Esta organización nos da la capacidad de ser verdadero integrador logístico.

Para mantener la excelencia también es fundamental el poder medir esa excelencia. Por eso, aparte del seguimiento continuo que realizamos a los indicadores de nivel de servicio de nuestros clientes (o KPI), en 2010 hemos desarrollado una clasificación para todos los centros de CEVA. Mediante una auditoría desarrollada específicamente, evaluamos y clasificamos todos los centros operativos, para así definir las acciones necesarias que deben implementarse para alcanzar la excelencia en todos los centros.

Tal y como está pasando en las relaciones personales, creo que las relaciones profesionales también van a ir moviéndose hacia el 2.0. Sin embargo son tantas las herramientas que existen ahora mismo y tan diferentes, que cada empresa y sector debe encontrar las suyas. Creo que lo difícil será encontrar las herramientas 2.0 que aporten el valor necesario para rentabilizarlas.