El objetivo de este artículo es presentar una lista de términos a contemplar durante la implantación de un proyecto PLM en nuestras compañías

Hoy en día es frecuente enfrentarnos a una plétora de términos que nos desbordan cuando debemos de pensar en su aplicación dentro del ambiente de diseño/desarrollo/fabricación de productos: aumento de la innovación, reducción de costes, internet, herramientas virtuales, deslocalización de la fabricación, ingeniería simultánea y así un largo etcétera que consiguen que nos encontremos más de una vez en un callejón sin salida. Pero, por otro lado, somos todos conscientes que estamos embarcados en una carrera por mejorar y diferenciarse, que conlleva que no podamos ni obviar ni negar cada uno de esos conceptos, con el que cada día nos bombardean.

Producto versus proyecto, ésta es la primera duda que debemos despejar cuando consideramos la implantación de un proyecto PLM. Antes que nada, debemos de tener en cuenta que estamos ejecutando un proyecto de implantación de un producto informático para soportar el diseño/desarrollo/fabricación de nuestro producto industrial, que se ejecuta mediante las premisas del proyecto empresarial; por ello, nos referiremos al proyecto de la implantación del PLM como proyecto-PLM y al proyecto que gobierna la consecución del producto como proyecto-producto.

Además, debemos comprender que el entorno actual de los sectores industriales somete a las empresas a cumplir una serie de exigencias que ya empiezan a ser de obligado cumplimiento y, por ende, de procesos de optimización. Nos estamos refiriendo a la necesidad de incorporar métodos que contemplen la creciente complejidad de los productos a conseguir y la monitorización sistemática del avance del proyecto.

Ésta es la situación en la que se encuentran hoy las compañías que deben innovar obligatoriamente. Abarcando desde una amplia familia de producto-base que se fundamenta en una configuración extensa, hasta una diversidad de variantes de aplicación en su uso, que deben conceptualizarse durante el diseño, mantenerse al día durante el desarrollo y soportarse durante su fabricación y/o instalación. Es decir, que desde el primer ejemplar (o instancia) vendido o instalado hasta el último que se entrega, el ciclo de vida completo, puede haber una diferencia tal que pudieran parecer dos “productos” distintos. Esto es hoy imposible de realizar sin la implantación masiva de las herramientas de soporte del PLM, que permiten de forma ágil describir (requerimientos), definir (Cax), gestionar (PDM) y ejecutar (PLM) el proyecto que nos llevará a la consecución del producto.

De forma similar a como en el pasado surgieron los sistemas “data warehouse” que debían de recopilar toda la información proveniente de las “operaciones” realizadas en el ambiente de fabricación y administración, nos enfrentamos hoy a una situación similar en el ámbito de diseño y desarrollo, donde la unidad se basa en “actividades” y no en “operaciones”. Es decir, debemos tener un control riguroso de ejecución sobre un proceso, el de conceptualización y detalle, que de forma natural debe de ser ágil y flexible. Este contrasentido va a permanecer, pero ello no debe de llevarnos a abandonar las acciones precisas para introducir las sistemáticas (los automatismos metodológicos controlados por sistemas TI) eficientes que permitan llegar a buen término del proyecto-producto. Y cuidado, aquí buen término significa: según los parámetros de calidad esperados (Q), en el tiempo planificado (t) y cercano al presupuesto asignado (•), pero en los tres aspectos simultáneamente debemos ser excelentes.

El abanico de herramientas dispuestas para ser utilizadas junto con el equipo de expertos de soporte a la implantación conforman una de las claves a tener en cuenta en el despliegue del proyecto-PLM. Frecuentemente es difícil establecer unas adecuadas descripciones de las necesidades a describir, pues éstas están referidas a la forma de trabajo habitual, pero es ésta la que se quiere mejorar, y por tanto cambiar, con la introducción de un proyecto-PLM. Esto significa que no es posible conseguir en una primera fase unos resultados tangibles y debe esperarse a fases posteriores, donde la implantación habrá sido completa, para obtener el retorno a la inversión efectuada. Por lo tanto, la aproximación más exitosa es proceder a introducir de forma escalonada las distintas funcionalidades que pueden extraerse a una solución PLM: inicialmente buscar la mejor organización del modelo CAx y del producto con los sistemas de diseño y organización, posteriormente introducir la organización del proyecto-producto y su interrelación con los distintos modelos CAx, de forma que tengamos acceso a todos los entregables producidos durante las distintas fase del proyecto-producto, así finalmente podemos abordar una introducción del concepto “fábrica de desarrollo”, donde todos los entes implicados (desde el diseño hasta la fabricación, pasando por compras e incluyendo a los proveedores) deben de colaborar de forma “obligatoria” bajo unas reglas de negocio consensuadas y probadas.

Por lo tanto, comprobamos que la puesta en marcha del conjunto de herramientas de soporte PLM conlleva una revisión de la forma de trabajar, de la metodología de trabajo a aplicar y, por ende, una redefinición del proceso del negocio. Este efecto que podemos observar al final del despliegue de una solución PLM debe ser considerado como causa y por esa razón debemos de considerarlo desde el inicio y arrancar un proyecto-PLM con una revisión seria, pausada, completa y con amplitud de miras de proceso de negocio que sustenta el valor en nuestra compañía. Revisar qué es núcleo (core) y qué podemos subcontratar y plasmarlo en un “mapa de procesos de negocio” que sirva de lengua común (lo gráfico suele ser bastante universal) para todos los entes involucrados en el desarrollo del proyecto-PLM. Todas las técnicas y herramientas que están surgiendo últimamente vienen a cubrir esa flaqueza tan importante y frecuentemente olvidada.

Para concluir, nos gustaría expresar de forma resumida que en un proyecto-PLM hay una serie de puntos que deben tenerse en cuenta:

• Sea realista acerca de sus necesidades y requerimientos y de cómo se van a satisfacer.
• No sobreanalice su problema de PLM antes de arrancar el proyecto. Busque éxitos rápidos.
• Consiga tener cerca las personas adecuadas que conozcan cómo la información fluye a través de la compañía y dónde están los mayores cuellos de botella en cada área.
• Determine los requerimientos en unas pocas reuniones. Si no, cambie de interlocutores.
• Focalícese primero en los requerimientos del negocio, no en la tecnología.
• Desarrolle una lista de vendedores que ofrezcan un potencial de soluciones.
• Escoja una metodología de evaluación que se adapte al marco de su estilo de compañía.
• Evaluar cómo el proveedor y su producto corresponden con sus requerimientos de negocio y de tecnología.
• Pregunte por referencias, luego sígalas.
• Cuando esté implementando, céntrese en proyectos incrementales que le permitan ir creciendo.

Por lo que la clave está en mantener la motivación alta, fijarse hitos razonables pero emplear todo el esfuerzo requerido para cumplirlos para mostrar resultados parciales pero productivos de forma incremental.