Prevenir mejor con inteligencia emocional
Redacción Protección Laboral24/10/2016
La inteligencia es algo mucho más extenso y complejo que el mero concepto de cociente intelectual. La publicación, en 1999, del célebre libro del profesor Daniel Goleman, “Inteligencia emocional. ¿Por qué puede importar más que el concepto de cociente intelectual?” popularizó la relación y aplicación efectiva de la inteligencia emocional y la prevención de riesgos laborales.
Manual de cabecera
El factor humano (actitudes, comportamientos y emociones) es determinante para la prevención de riesgos laborales. “Por estos motivos, el objetivo de este manual –señala el prólogo de la obra- es introducir el concepto de inteligencia emocional en la Prevención de Riesgos Laborales de las organizaciones, para poder combatir de un modo eficaz los crecientes riesgos psicosociales que merman la salud de los trabajadores, dificultan el buen funcionamiento empresarial y generan pérdidas millonarias”.
“Este nuevo modelo –argumenta CROEM- ha sido estudiado y aplicado con éxito manifiesto en las organizaciones, obteniendo mejoras productivas y, por tanto, resultados económicos positivos, que han fortalecido al sector empresarial para seguir promoviendo estas nuevas estrategias. El mundo anglosajón ha tomado la iniciativa, pero es el momento de que los sectores industriales y sus departamentos de I+D+i de nuestro país inicien la puesta en marcha y aplicación de la inteligencia emocional y sus aportaciones beneficiosas en la prevención de riesgos laborales”.
Las emociones
Una emoción es un proceso que se activa cuando el organismo detecta algún peligro, amenaza o desequilibrio con el fin de poner en marcha los recursos a su alcance para controlar la situación (Fernández-Abascal y Palmero, 1999). Se trata de un proceso altamente adaptativo, al dar prioridad a la información relevante para nuestra supervivencia. Las emociones van cambiando en función de las demandas del entorno, por acción de la experiencia personal y social.
Pueden definirse tres funciones básicas de las emociones:
-Adaptativa. Prepara al organismo para la acción.
-Social. Comunica nuestro estado de ánimo.
-Motivacional. Facilita las conductas motivadas.
Existen ciertos patrones de reacción afectiva distintivos, generalizados y que suelen mostrar una serie de características comunes en todos los seres humanos. Estas características son universales, por lo que se comparten en todas las culturas. Entre los requisitos que debe cumplir cualquier emoción para ser considerada como básica encontramos:
-Tener un sustrato neural específico y distintivo.
-Tener una expresión o configuración facial específica y distintiva.
-Poseer sentimientos específicos y distintivos.
-Derivar de procesos biológicos evolutivos.
-Manifestar propiedades motivacionales y organizativas de funciones adaptativas.
De las distintas clasificaciones existentes podemos extraer siete respuestas universales: placer (o alegría), tristeza, desprecio, ira, sorpresa, miedo y asco. Las expresiones faciales de estas emociones básicas también son universales, y además algunos estudios indican que podrían ser innatas. En la tabla adjunta se describen dichas emociones.
Las emociones son tan inherentes a la naturaleza humana como necesarias. Al respecto, el Manual de Croem cita que “las emociones, sobre todo las básicas, han demostrado ser extremadamente adaptativas a lo largo de nuestra historia evolutiva. Sin embargo, se construyeron para ayudarnos a hacer frente a los desafíos que nos acechaban hace 200.000 años, y las cosas han cambiado mucho desde entonces. La cultura humana ha evolucionado hasta un punto en que las personas ya no nos enfrentamos a los mismos retos de supervivencia que han existido a lo largo de nuestra historia evolutiva, sin embargo nuestro sistema emocional no ha cambiado. Por tanto, resulta necesario aprender a regular nuestras emociones para vivir en este entorno nuevo y civilizado. Hemos de medir nuestras emociones de forma adecuada, no suprimirlas o ignorarlas. Debemos volvernos más inteligentes en cuanto a las emociones y sus usos, dirigiendo su energía para motivarnos hacia fines útiles y constructivos (Matusomoto, 2010).
La inteligencia es multiforme
Howard Gardner en 1973 aludió a las ‘inteligencias múltiples’. La teoría de Gardner derribó la autoritaria figura de la inteligencia única, analítica, académica y racional (medida mediante el Cociente Intelectual), y defendió por primera vez que había otras habilidades indispensables y complementarias a la cognitiva para definir la inteligencia.
En 1990 Peter Salovey y John D. Mayer fueron los primeros en definir el concepto de inteligencia emocional: “La inteligencia emocional implica la habilidad de percibir, valorar y expresar las emociones de forma precisa; la habilidad de acceder y/o generar sentimientos cuando éstos contribuyen al pensamiento; la habilidad de entender la emoción y el saber emocional; y la habilidad de regular las emociones para fomentar el crecimiento emocional e intelectual”. En 1995, Daniel Goleman compiló en su libro “Inteligencia Emocional”, los conocimientos científicos sobre las emociones en el comportamiento, haciendo un aporte que está teniendo enorme repercusión en el campo de la Psicología del Trabajo y las Organizaciones.
Para Goleman, la inteligencia emocional se basa en dos tipos de competencias, las personales y las sociales que, a su vez, agrupan características de personalidad o de habilidades. Las competencias personales incluyen:
-El conocimiento de las propias emociones (autoconocimiento). La capacidad de reconocer un sentimiento en el mismo momento en que aparece constituye la piedra angular de la inteligencia emocional.
-La capacidad para controlar las emociones (autorregulación). La conciencia de uno mismo es una habilidad básica que nos permite controlar nuestros sentimientos y adecuarlos al momento.
-La capacidad de auto-motivación. Esta habilidad contribuye a aumentar la competencia no solo social, sino también la sensación de eficacia en las actividades que toda persona acomete.
Las competencias sociales que emanan de la inteligencia emocional son:
-El reconocimiento de las emociones ajenas. La empatía, la capacidad para poder sintonizar con las señales sociales sutiles que indican qué necesitan o qué quieren los demás.
-El control de las relaciones. Es una habilidad que presupone relacionarnos adecuadamente con las emociones ajenas.
Inteligencia emocional y prevención de riesgos laborales
La inteligencia emocional y su paralela mejora del entorno psicosocial supone una mejora de la organización, logrando una mayor eficacia y eficiencia, y reduciendo la accidentalidad laboral. “Está estadísticamente demostrado que el éxito y la eficacia laboral dependen en un 20% de las competencias técnicas que poseen los profesionales y un 80% de este éxito depende del nivel de competencias emocionales y sociales que tengan dichos profesionales” (Goleman, 1990). Por su parte, el Manual argumenta que “los estudios indican que la habilidad para regular emociones puede ayudar al equipo a desempeñar de manera efectiva la tarea y a tomar decisiones adecuadas bajo presión. Además, contribuye a reducir el burn-out (síndrome de estar quemado) en los empleados y les ayuda a mantenerse motivados durante períodos estresantes de cambios en la organización”.
La conclusión es que “actualmente el principal reto que se plantea a las organizaciones es trabajar permanentemente por integrar los objetivos individuales de salud y bienestar y los objetivos organizacionales de productividad y competitividad. Por tanto, el objetivo debe ser conseguir organizaciones responsables y saludables”, aspecto que se sintetiza a continuación.
El objetivo de la ‘organización saludable’ es conseguir el bienestar de los empleados a través de un correcto diseño de los puestos de trabajo, la igualdad de oportunidades y el desarrollo de políticas de conciliación entre el trabajo y la familia.
La siguiente tabla recoge algunos rasgos de las organizaciones saludables, cuya obtención es una tarea compleja que debe partir de una cultura organizacional flexible.
La consultora australiana Right Management (2009) señaló que los programas de intervención en salud y bienestar afectan al rendimiento. Cuando en las organizaciones se abordan la salud y el bienestar de forma adecuada, el rendimiento se incrementa más de 2,5 veces. Sin embargo, si no se manejan correctamente, el rendimiento decrece más de 3,5 veces. Los beneficios asociados repercuten en las personas, la organización y, por supuesto, su cuenta de resultados (cuadro adjunto).
Contagio de emociones positivas
Estando en el terreno de las emociones, y aceptado el axioma de que el espíritu positivo ayuda en cualquier situación, es obvio que toda organización que quiera ser saludable deberá trabajar su inteligencia emocional corporativa en el campo de las emociones positivas, haciendo que éstas afloren y se contagien a todos los miembros de la organización.
El contagio emocional es una realidad. Todos tenemos tendencia a sincronizarnos e imitar las expresiones faciales, los movimientos y las posturas de aquellos con quienes interactuamos. “Las personas pueden copiar aspectos como el lenguaje, el tono de voz e incluso experimentar el mismo estado afectivo (Florack, Genschow, 2011). Este proceso de contagio, es rápido y en muchas ocasiones no somos plenamente conscientes. Como señala Cacioppo: “Las emociones viajan de persona a persona como si se tratase de un virus”.
Para explicar este fenómeno, la neurociencia alude a las ‘neurona espejo’, células nerviosas que se activarían cuando ejecutamos una acción o vemos a otras personas ejecutarla y que provocarían la transmisión de emociones entre personas. “Por tanto –argumenta el Manual- las emociones positivas son un potente inductor de resultados positivos en los equipos de trabajo”. Y cita el caso de un estudio realizado en la Universidad de Pensilvania (Barsade, Ramarajan, Burack, 2008), cuya conclusión fue que “aquellos equipos de trabajo que experimentaban más emociones positivas presentaban un mayor número de conductas de cooperación y mejor rendimiento laboral”.
“Otras investigaciones han destacado que la exposición ante una persona que muestra emociones positivas puede producir cambios en el estado emocional del observador. Además, se ha comprobado que el uso del humor por parte de los trabajadores, incide de forma directa en la comunicación y cohesión de los equipos de trabajo, así como en la satisfacción, la productividad y la creatividad”, sostiene el Manual.
Liderazgo, cuestión capital
Según los expertos, existe una relación entre las habilidades de inteligencia emocional y el liderazgo. Al respecto, Goleman destaca que “la aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con más efectividad. La ineptitud de los líderes reduce el desempeño de todos: hace que se malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la motivación y la dedicación al trabajo, acumula hostilidad y apatía”.
Los estudidos avalan dicha tesis. “Una investigación con diferentes directivos (Leslie y Van Velsor, 1996) concluyó que aquellos que fracasaban (despedidos, trasladados o estancados profesionalmente) tenían en común los rasgos de inflexibilidad o incapacidad de adaptarse a los cambios, así como relaciones muy pobres con sus subordinados. Sin embargo, los directivos que triunfaban se caracterizaban por tener más autocontrol, más responsabilidad, más fidelidad, mejores habilidades sociales y vínculos positivos con más personas”, cita el Manual.
Es muy numerosa la literatura científica que señala que la inteligencia emocional constituye un factor común que caracteriza a líderes innovadores y directivos eficaces (Cadman y Breuer, 2001). Del mismo modo, se considera hecho probado que una alta inteligencia emocional grupal está a la base de los equipos de trabajo eficaces.
Daniel Goleman ha definido hasta seis clases o estilos de liderazgo eficaz, que emanan de diferentes destrezas de la inteligencia emocional. Su clasificación contempla las figuras de:
-Líder visionario. Está dispuesto a cualquier cambio que se requiera relacionado con la meta principal del negocio.
-Líder instructor. Ayuda a los empleados a mejorar cada día.
-Líder de afiliación. Trata de unificar a los miembros en un equipo de trabajo.
-Líder democrático. Busca retroalimentación y consenso.
-Líder que marca pautas. Consigue resultados de calidad con equipos motivados.
-Líder autoritario. Trata con los empleados conflictivos y, además, controla las crisis que pueden llegar darse.
Manual de cabecera
El factor humano (actitudes, comportamientos y emociones) es determinante para la prevención de riesgos laborales. “Por estos motivos, el objetivo de este manual –señala el prólogo de la obra- es introducir el concepto de inteligencia emocional en la Prevención de Riesgos Laborales de las organizaciones, para poder combatir de un modo eficaz los crecientes riesgos psicosociales que merman la salud de los trabajadores, dificultan el buen funcionamiento empresarial y generan pérdidas millonarias”.
“Este nuevo modelo –argumenta CROEM- ha sido estudiado y aplicado con éxito manifiesto en las organizaciones, obteniendo mejoras productivas y, por tanto, resultados económicos positivos, que han fortalecido al sector empresarial para seguir promoviendo estas nuevas estrategias. El mundo anglosajón ha tomado la iniciativa, pero es el momento de que los sectores industriales y sus departamentos de I+D+i de nuestro país inicien la puesta en marcha y aplicación de la inteligencia emocional y sus aportaciones beneficiosas en la prevención de riesgos laborales”.
Las emociones
Una emoción es un proceso que se activa cuando el organismo detecta algún peligro, amenaza o desequilibrio con el fin de poner en marcha los recursos a su alcance para controlar la situación (Fernández-Abascal y Palmero, 1999). Se trata de un proceso altamente adaptativo, al dar prioridad a la información relevante para nuestra supervivencia. Las emociones van cambiando en función de las demandas del entorno, por acción de la experiencia personal y social.
Pueden definirse tres funciones básicas de las emociones:
-Adaptativa. Prepara al organismo para la acción.
-Social. Comunica nuestro estado de ánimo.
-Motivacional. Facilita las conductas motivadas.
Existen ciertos patrones de reacción afectiva distintivos, generalizados y que suelen mostrar una serie de características comunes en todos los seres humanos. Estas características son universales, por lo que se comparten en todas las culturas. Entre los requisitos que debe cumplir cualquier emoción para ser considerada como básica encontramos:
-Tener un sustrato neural específico y distintivo.
-Tener una expresión o configuración facial específica y distintiva.
-Poseer sentimientos específicos y distintivos.
-Derivar de procesos biológicos evolutivos.
-Manifestar propiedades motivacionales y organizativas de funciones adaptativas.
De las distintas clasificaciones existentes podemos extraer siete respuestas universales: placer (o alegría), tristeza, desprecio, ira, sorpresa, miedo y asco. Las expresiones faciales de estas emociones básicas también son universales, y además algunos estudios indican que podrían ser innatas. En la tabla adjunta se describen dichas emociones.
Las emociones son tan inherentes a la naturaleza humana como necesarias. Al respecto, el Manual de Croem cita que “las emociones, sobre todo las básicas, han demostrado ser extremadamente adaptativas a lo largo de nuestra historia evolutiva. Sin embargo, se construyeron para ayudarnos a hacer frente a los desafíos que nos acechaban hace 200.000 años, y las cosas han cambiado mucho desde entonces. La cultura humana ha evolucionado hasta un punto en que las personas ya no nos enfrentamos a los mismos retos de supervivencia que han existido a lo largo de nuestra historia evolutiva, sin embargo nuestro sistema emocional no ha cambiado. Por tanto, resulta necesario aprender a regular nuestras emociones para vivir en este entorno nuevo y civilizado. Hemos de medir nuestras emociones de forma adecuada, no suprimirlas o ignorarlas. Debemos volvernos más inteligentes en cuanto a las emociones y sus usos, dirigiendo su energía para motivarnos hacia fines útiles y constructivos (Matusomoto, 2010).
Objetivo: la competencia emocional
Para estimular el contagio de emociones positivas en el trabajo es necesario fomentar actividades formativas orientadas al desarrollo de las competencias emocionales de los trabajadores (y directivos) con el objeto final de promover su salud.
El Manual nos recuerda que “la competencia emocional es una capacidad adquirida basada en la inteligencia emocional que da lugar a un desempeño laboral sobresaliente. Se trata de un proceso dinámico y emprendedor. Al hablar de competencias, se hace referencia a un conjunto de conductas que pueden aprenderse, por lo que aquellos trabajadores con carencias o limitaciones pueden ser entrenados para mejorar sus habilidades emocionales. Y para este entrenamiento resulta vital la formación que se imparte en la propia organización”.
“La competencia emocional es especialmente importante en las profesiones que requieren interacción con los usuarios/clientes (Heron, 1990; McCullond, 1998), ya que contribuye en la calidad y eficacia del servicio, en el mantenimiento de una comunicación positiva y las relaciones interpersonales efectivas en la organización y en la cultura saludable de la organización. Pero no solo es importante en este tipo de organizaciones; diferentes estudios señalan que tiene implicaciones muy positivas en el lugar de trabajo (Garrosa, 2006; McClelland, 1999), generando un clima grupal positivo y eficaz (Kelner, Rivers y O’Connell, 1994)”.
“Se relaciona también con la productividad, con la salud física y psicológica de los trabajadores y con el bienestar de la organización (Cherniss y Goleman, 2001). Además, la competencia emocional de los trabajadores favorece la creación de una cultura de respeto y atención entre empleados y hacia los usuarios o clientes, un sistema directivo respetuoso y atento a las formas, una mayor adaptación a las exigencias laborales, un sistema de comunicación funcional y flexible, una gestión más eficaz en la organización, y una aceptación de la expresión de emociones negativas (Moreno-Jiménez, Rodríguez y Escobar, 2001)”.
La inteligencia es multiforme
Howard Gardner en 1973 aludió a las ‘inteligencias múltiples’. La teoría de Gardner derribó la autoritaria figura de la inteligencia única, analítica, académica y racional (medida mediante el Cociente Intelectual), y defendió por primera vez que había otras habilidades indispensables y complementarias a la cognitiva para definir la inteligencia.
En 1990 Peter Salovey y John D. Mayer fueron los primeros en definir el concepto de inteligencia emocional: “La inteligencia emocional implica la habilidad de percibir, valorar y expresar las emociones de forma precisa; la habilidad de acceder y/o generar sentimientos cuando éstos contribuyen al pensamiento; la habilidad de entender la emoción y el saber emocional; y la habilidad de regular las emociones para fomentar el crecimiento emocional e intelectual”. En 1995, Daniel Goleman compiló en su libro “Inteligencia Emocional”, los conocimientos científicos sobre las emociones en el comportamiento, haciendo un aporte que está teniendo enorme repercusión en el campo de la Psicología del Trabajo y las Organizaciones.
Para Goleman, la inteligencia emocional se basa en dos tipos de competencias, las personales y las sociales que, a su vez, agrupan características de personalidad o de habilidades. Las competencias personales incluyen:
-El conocimiento de las propias emociones (autoconocimiento). La capacidad de reconocer un sentimiento en el mismo momento en que aparece constituye la piedra angular de la inteligencia emocional.
-La capacidad para controlar las emociones (autorregulación). La conciencia de uno mismo es una habilidad básica que nos permite controlar nuestros sentimientos y adecuarlos al momento.
-La capacidad de auto-motivación. Esta habilidad contribuye a aumentar la competencia no solo social, sino también la sensación de eficacia en las actividades que toda persona acomete.
Las competencias sociales que emanan de la inteligencia emocional son:
-El reconocimiento de las emociones ajenas. La empatía, la capacidad para poder sintonizar con las señales sociales sutiles que indican qué necesitan o qué quieren los demás.
-El control de las relaciones. Es una habilidad que presupone relacionarnos adecuadamente con las emociones ajenas.
Inteligencia emocional y prevención de riesgos laborales
La inteligencia emocional y su paralela mejora del entorno psicosocial supone una mejora de la organización, logrando una mayor eficacia y eficiencia, y reduciendo la accidentalidad laboral. “Está estadísticamente demostrado que el éxito y la eficacia laboral dependen en un 20% de las competencias técnicas que poseen los profesionales y un 80% de este éxito depende del nivel de competencias emocionales y sociales que tengan dichos profesionales” (Goleman, 1990). Por su parte, el Manual argumenta que “los estudios indican que la habilidad para regular emociones puede ayudar al equipo a desempeñar de manera efectiva la tarea y a tomar decisiones adecuadas bajo presión. Además, contribuye a reducir el burn-out (síndrome de estar quemado) en los empleados y les ayuda a mantenerse motivados durante períodos estresantes de cambios en la organización”.
La conclusión es que “actualmente el principal reto que se plantea a las organizaciones es trabajar permanentemente por integrar los objetivos individuales de salud y bienestar y los objetivos organizacionales de productividad y competitividad. Por tanto, el objetivo debe ser conseguir organizaciones responsables y saludables”, aspecto que se sintetiza a continuación.
El objetivo de la ‘organización saludable’ es conseguir el bienestar de los empleados a través de un correcto diseño de los puestos de trabajo, la igualdad de oportunidades y el desarrollo de políticas de conciliación entre el trabajo y la familia.
La siguiente tabla recoge algunos rasgos de las organizaciones saludables, cuya obtención es una tarea compleja que debe partir de una cultura organizacional flexible.
La consultora australiana Right Management (2009) señaló que los programas de intervención en salud y bienestar afectan al rendimiento. Cuando en las organizaciones se abordan la salud y el bienestar de forma adecuada, el rendimiento se incrementa más de 2,5 veces. Sin embargo, si no se manejan correctamente, el rendimiento decrece más de 3,5 veces. Los beneficios asociados repercuten en las personas, la organización y, por supuesto, su cuenta de resultados (cuadro adjunto).
Contagio de emociones positivas
Estando en el terreno de las emociones, y aceptado el axioma de que el espíritu positivo ayuda en cualquier situación, es obvio que toda organización que quiera ser saludable deberá trabajar su inteligencia emocional corporativa en el campo de las emociones positivas, haciendo que éstas afloren y se contagien a todos los miembros de la organización.
El contagio emocional es una realidad. Todos tenemos tendencia a sincronizarnos e imitar las expresiones faciales, los movimientos y las posturas de aquellos con quienes interactuamos. “Las personas pueden copiar aspectos como el lenguaje, el tono de voz e incluso experimentar el mismo estado afectivo (Florack, Genschow, 2011). Este proceso de contagio, es rápido y en muchas ocasiones no somos plenamente conscientes. Como señala Cacioppo: “Las emociones viajan de persona a persona como si se tratase de un virus”.
Para explicar este fenómeno, la neurociencia alude a las ‘neurona espejo’, células nerviosas que se activarían cuando ejecutamos una acción o vemos a otras personas ejecutarla y que provocarían la transmisión de emociones entre personas. “Por tanto –argumenta el Manual- las emociones positivas son un potente inductor de resultados positivos en los equipos de trabajo”. Y cita el caso de un estudio realizado en la Universidad de Pensilvania (Barsade, Ramarajan, Burack, 2008), cuya conclusión fue que “aquellos equipos de trabajo que experimentaban más emociones positivas presentaban un mayor número de conductas de cooperación y mejor rendimiento laboral”.
“Otras investigaciones han destacado que la exposición ante una persona que muestra emociones positivas puede producir cambios en el estado emocional del observador. Además, se ha comprobado que el uso del humor por parte de los trabajadores, incide de forma directa en la comunicación y cohesión de los equipos de trabajo, así como en la satisfacción, la productividad y la creatividad”, sostiene el Manual.
Liderazgo, cuestión capital
Según los expertos, existe una relación entre las habilidades de inteligencia emocional y el liderazgo. Al respecto, Goleman destaca que “la aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con más efectividad. La ineptitud de los líderes reduce el desempeño de todos: hace que se malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la motivación y la dedicación al trabajo, acumula hostilidad y apatía”.
Los estudidos avalan dicha tesis. “Una investigación con diferentes directivos (Leslie y Van Velsor, 1996) concluyó que aquellos que fracasaban (despedidos, trasladados o estancados profesionalmente) tenían en común los rasgos de inflexibilidad o incapacidad de adaptarse a los cambios, así como relaciones muy pobres con sus subordinados. Sin embargo, los directivos que triunfaban se caracterizaban por tener más autocontrol, más responsabilidad, más fidelidad, mejores habilidades sociales y vínculos positivos con más personas”, cita el Manual.
Es muy numerosa la literatura científica que señala que la inteligencia emocional constituye un factor común que caracteriza a líderes innovadores y directivos eficaces (Cadman y Breuer, 2001). Del mismo modo, se considera hecho probado que una alta inteligencia emocional grupal está a la base de los equipos de trabajo eficaces.
Daniel Goleman ha definido hasta seis clases o estilos de liderazgo eficaz, que emanan de diferentes destrezas de la inteligencia emocional. Su clasificación contempla las figuras de:
-Líder visionario. Está dispuesto a cualquier cambio que se requiera relacionado con la meta principal del negocio.
-Líder instructor. Ayuda a los empleados a mejorar cada día.
-Líder de afiliación. Trata de unificar a los miembros en un equipo de trabajo.
-Líder democrático. Busca retroalimentación y consenso.
-Líder que marca pautas. Consigue resultados de calidad con equipos motivados.
-Líder autoritario. Trata con los empleados conflictivos y, además, controla las crisis que pueden llegar darse.
