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Anna Ros, experta en gestión de negocios y personas

Economía global: cómo afecta a los estilos de gestión en las organizaciones

01/11/2005
El terreno de juego en el que se desarrollan y compiten las empresas en la actualidad se ha visto modificado drásticamente en las últimas décadas, y su dinámica se mueve bajo un reglamento cambiante. Hace tiempo que lo sabemos. Sus características diferenciales las destacaremos una vez más: ahora el espacio es mundial, para el que quiera jugar en él, claro, no hay barreras o son menos, o en cualquier caso hay modos mucho más accesibles y viables para sortearlas; por tanto campo más amplio, internacional, diverso, multicultural y más complejo e imprevisible, sujeto a tendencias y a variables de más difícil control y por tanto predicción.
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En este espacio mundial hay que operar con mentalidad asimismo global, mundializada. Significa que, entre otras, al menos dos características muy específicas irán asociadas a esta dimensión o eje internacional: la disponibilidad para la movilidad (viajes, horarios, conferencias internacionales….), y competencias para establecer comunicaciones efectivas: idioma y aspectos culturales. Remarco cultura, porque a menudo pensamos que con el dominio o uso fluido de un idioma es suficiente para negociar; los que se han encontrado y se encuentran en el día a día inmersos en situaciones de negociación multicultural sabemos que los matices, la empatía, constituyen factores diferenciales a la hora de asegurar una negociación o un intercambio de información significativa, y el conocimiento cultural local aporta ese matiz algo más difícil de adquirir. De ahí que tantos grupos internacionales requieren a sus empleados y particularmente a sus equipos directivos, experiencias internacionales en otros destinos.

También hay que mencionar el papel destacado de la revolución tecnológica que ha incidido y rediseñado los flujos de la información, comunicación así como del acceso al conocimiento. Las tecnologías y su desarrollo han contribuido y permitido un modelo relacional y de intercambio de información en tiempo real que ha desdibujado las fronteras.

Ello es bueno pero también se han desarrollado ciertas patologías asociadas al exceso de información, o a la mala gestión y también a su gestión no ética.

Todo ello ha contribuido de forma decisoria a consolidar lo que hoy llamamos la globalización de la economía. La interacción de estos y otros factores, hace posible un cambio de concepto de países y ciudades desde el punto de vista de organización territorial industrial, económica y social.

Estos aspectos condicionan las formas en que se establecen relaciones, en que se opera, en que se gestiona, presentando un contexto en el que la competitividad es extrema: más jugadores en el campo –el campo es potencialmente de todos o de todo el que quiera y pueda jugar- y cada uno de ellos vive y opera en un entorno con unas condiciones que no siempre son equiparables entre ellas. Esas diferencias marcan las ventajas competitivas de unos respecto a otros. Encontrar las ventajas, subsanar los “gaps”, diseñar estrategias para encontrar el nicho de cada uno, se convierte en la piedra filosofal que dará la vida eterna al proyecto empresarial –hoy lo llamamos desarrollo sostenible-.

Por si fuera poco, ello nos obliga a hacer más con menos: más productividad, más calidad, con menos recursos y más barato!

Cambios constantes en estrategias de producción, comerciales, de distribución, de organización… son necesarios para ajustarnos a los requerimientos del entorno que parece moverse sin control y en base a variables que no siempre dependen de nosotros o de nuestro contexto más próximo, y sobre las que no nos es posible incidir ni controlar. Ello aporta emoción al tema: le llamamos incertidumbre y constituye un reto sobreponernos a ella, reto que será capaz de afrontar el más fuerte.

Es cierto que hay más oportunidades pero también más amenazas para el que no se adapte
Trabajar en red, conseguir sinergias para abaratar costes, alianzas para desarrollar productos con “partners” complementarios, deslocalizar parte del producto, procesos en diferentes países…. éstas y otras realidades son comunes y necesarias para la supervivencia de muchos negocios.

La inestabilidad de los mercados, las relaciones internacionales, las negociaciones locales, añaden complejidad a la capacidad predictiva y de incidir en el entorno. La situación de unos afectan y condicionan a la situación de otros: así nos ayudará en este contexto tirar de: análisis multifactorial, capacidad de controlar lo global y lo local, o lo que es lo mismo, focus movible.

Algunos efectos secundarios de todo esto: mayor exigencia, mayor nivel de crispación y mayor necesidad de autocontrol y de lograr un equilibrio interior con el sistema.

En definitiva, es cierto que hay más oportunidades pero también más amenazas para el que no se adapte, y más riesgos para el que lo haga. Quizá nos haga falta un cambio de “xip”, o si acaso, un re-ajuste!

Un buen amigo, al preguntarle por su familia, me contesta: como tengo una familia numerosa, su situación se adapta a la campana de Gauss: unos pocos están muy mal, otros pocos están muy bien, y el resto, normal.

¿Cómo conseguir poner en riesgo a la famosa curva normal y escorarla hacia los casos buenos?….habrá que buscar nuevas fórmulas que también se mueven con otra ley universal: ensayo y error. Ello nos sugiere nuevamente competencias necesarias para gestionar tales situaciones: capacidad de rectificar, flexibilidad extrema, negociación multifactorial….

Para que algo funcione, hay que ponerle una cara, una identidad. Así, no solucionamos las cosas diciendo que “el modelo de gestión hay que ajustarlo, adaptarlo a las nuevas condiciones de mercado y del entorno”. Eso es lo mismo que decir que debemos intentar impregnar a los gestores de los negocios, de las empresas, de herramientas útiles para jugar en esta arena. Y, por tanto, inevitablemente vamos a parar al líder, porque él es algo más que un gestor, es el motor y el responsable de que pasen unas cosas u otras en las organizaciones.

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Lo que demanda la sociedad global

Parece que las empresas con éxito se caracterizan por su capacidad visionaria, su habilidad en co-gestionar el corto y el largo plazo. Sus líderes se esfuerzan en recrear organizaciones “ambidextras” capaces de manejar el caos inherente a situaciones cada vez más esquizofrénicas.

Son competitivos y efectivos aquellos que responden a las necesidades del cliente, que se focalizan en su satisfacción y que le ofrecen más por menos. Conocer al cliente, estar cerca suyo, aunque produzcas lejos de él, es un requisito imprescindible. Lo señalábamos antes, el cliente cada vez demanda más calidad, más servicio, mejores precios y variedad para elegir. Es necesario estar a la última en tecnología, prestaciones (aunque luego en algunos casos remotos las infrautilicemos…).

Ello exige estructuras flexibles capaces de adaptarse a las leyes del habitat micro y macro, y que posibiliten el ejercicio de un liderazgo promotor en el mercado. Así, el líder global se mueve en un “Yin/yang” del “management”.

Aquel que interpreta dentro de la empresa, aquel que gestiona las personas y la información, y el resto de recursos, debe tener cualidades diferenciales, o no, veamos: Capacidad de gestionar la diversificación generada por la multiculturalidad, ser capaz de ser “coacher” y modelo, acceder y también facilitar información y entrenamientos sobre contenidos y habilidades críticas en tiempo real, factor fundamental para asegurar la capacidad de reacción efectiva y no extemporánea.

Habilidad para planificar recursos y prever situaciones de vacío de competencias y de conocimiento estratégico en momentos vitales para la organización, y a su vez ser capaz de gestionar los excedentes en todos sus sentidos.

Esa relación de yo-yo, adelgazar-engordar: ya sea en términos de estructuras, efectivos, conocimientos, etc. constituye una dimensión más dentro de lo que hemos denominado entorno ambidextro.

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Los líderes se han de preparar para prevenir la pérdida de contenido en la economía local
La capacidad de gestión no traumática es también muy apreciada.

En esta, nuestra economía-sociedad globalizada, la organización se mueve por valores, más que por jerarquía, ya que ésta debe flexibilizarse y re-diseñarse “adhoc” sin que ello signifique vivir constantes procesos de reingeniería organizativa, y si se viven han de ser lo más livianos posibles.

El reconocimiento, los incentivos, son cada vez más cualitativos o si acaso, una buena proporción entre cuali y cuanti.

Los modelos de gestión participativos aseguran el correcto uso de las capacidades de las personas, y por tanto refuerzan su motivación y su adhesión al proyecto.

Y sobre todo, actitudes y mentalidades que descansen sobre una estructura de valores universales y corporativos que aporten coherencia, fiabilidad y credibilidad a su gestión, a lo que hace, a cómo lo hace y a cómo lo vive la organización.

Quiero recuperar una antigua macro-competencia la “Helicopter ability”: esa capacidad visionaria, sobrevolar desde arriba el mapa …que acompañada de ductibilidad para gestionar la tensión entre el continuo-local-global (famosa la frase “think global act local”; famosa y acertada aunque no exenta de controversia. Para mí un extremo no existe sin el otro, hablamos de dos conceptos complementarios que no necesariamente se dan en estado puro sino que debemos regular el “focus” e intensidad según sea necesario. Todo ello confiere al líder global de gran efectividad.

Muchos resumen a la actitud y comportamientos del líder global como un “global player” – conoce las reglas del juego y las aplica. Es capaz de crear un marco en el que la capacidad de reacción, rapidez en la implementación de cambio, sean posibles. El tiempo es oro. Ello constituye otra de las máximas que adquieren mayor vigencia en el contexto de la arena global. Hay que estar dispuestos y ser capaz de reinventar cada día el negocio, la empresa.

Algunas oportunidades

Como gestionar las relaciones laborales se plantea como uno de los retos que han de aportar soluciones al trabajo en red internacional, grupos multiculturales, resultados de fusiones y adquisiciones, procesos de centralización y descentralización… generar un modelo flexible de relaciones laborales aportará una robustez y capacidad de reacción, atributos que impactan en el capital competitivo de la empresa.
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Regula Darwin

Efectivamente, el proceso de selección natural se encarga de regular el panorama. El líder que sobrevive, y por tanto la organización que permanece, son los que poseen las competencias que su entorno demanda, en el momento que las demanda. Si no están disponibles deben adquirirse, aprenderse y renunciar a los modelos que no aportan una utilidad. Otra ley universal: la de la oferta y la demanda.

Un proceso de “homeostasis” hace que se produzca un traspaso de competencias con el fin de equilibrar el sistema. Lo que demanda la sociedad: lo que hay fuera versus lo que tenemos dentro de la organización.

¿Qué resulta realmente nuevo en esta arena? Quizá lo novedoso sea no tanto el qué, sino el cómo, cómo se viven las realidades cómo se mueven los recursos, cómo se decide y el cuánto dura todo esto!

Los líderes se han de preparar para prevenir la pérdida de contenido en la economía local que compite y se desarrolla y proyecta en una economía global. Ellos deben identificar las oportunidades de futuro y rediseñar sus estructuras y proveer de nuevas soluciones al mercado, ellos son los motores que dan vida a la economía global y local.

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