Definición de nuevos productos

Desde un punto de vista externo, la ejecución de la estrategia de negocio de la empresa se traduce en la oferta que percibe el mercado: volumen de la oferta, alcance geográfico y, sobre todo, la gama de productos ofrecidos.

Por ello, el lanzamiento de nuevos productos o servicios es uno de los pilares clave de las empresas [1]. Es, tal vez, la principal forma que tienen las empresas de llevar la innovación al mercado.

Tres aspectos determinan el éxito del lanzamiento de nuevos productos: el encaje en el segmento objetivo, proporcionar una respuesta técnica adecuada en satisfacciones y costes, y dominar el plazo de ejecución para llegar a tiempo.

Habitualmente, las empresas disponen de la información y del saber hacer necesarios para conseguirlo. Son problemas de funcionamiento los que desbaratan muchas veces los mejores esfuerzos: recoger la información pertinente, tomar las decisiones oportunas a tiempo, asignar correctamente los recursos...

Por ello, conviene distinguir el proceso de lanzamiento de un nuevo producto del proceso de lanzamiento de una nueva variante de un producto existente. El primero de ellos lleva aparejados incertidumbres, inversiones y largos plazos, mientras que el lanzamiento de un nuevo artículo se puede hacer de forma segura y rápida si el producto ha sido lanzado de forma correcta.

Teniendo esto claro, a la hora de plantearse un nuevo producto, o el rediseño de un producto existente, el escenario del proyecto varía en función de los objetivos:

• Reducción en costes. El objetivo es la reducción de costes directos del producto (materiales y mano de obra) sin pérdida de funcionalidad.

• El proyecto incide en el análisis del valor aportado por el producto, rediseño, eliminación e integración de piezas, simplificación de los procesos de fabricación y montaje, y, eventualmente, nuevos utillajes.

• Desarrollo de nuevas generaciones de producto. El objetivo es lanzar al mercado una nueva gama de producto.

• Incide en el análisis de las necesidades de mercado, la definición de las prestaciones a conseguir y un coste de referencia, y en un diseño conceptual.

• Definición de plataformas modulares. El objetivo es lanzar al mercado una plataforma que permita su evolución posterior.

• Incide en el análisis de las necesidades de mercado, la definición de las gamas actual y futuras, la definición de las prestaciones a conseguir y un coste de referencia, un diseño conceptual, producción (instalaciones, utillajes, gestión) y proveedores (piezas, módulos, producto comercializado).

• Diseño de productos innovadores. El objetivo es lanzar un producto que, además de ser nuevo para el mercado, suponga un salto cualitativo para la empresa (por mercado, saber hacer, tecnología...).

• Incide en el análisis de las necesidades de mercado, análisis de la competencia, obtención de los conocimientos fundamentales del producto, diseños exploratorios y un diseño conceptual innovador.

Cuando se genera una idea sobre un nuevo producto, debe pasar un primer filtro inicial y es objeto de una investigación preliminar para ver si vale la pena. Tras pasar por un segundo filtro, se desarrolla la idea realizando el estudio de viabilidad (investigación detallada).

Si la idea atraviesa la tercera puerta, la decisión sobre el estudio de viabilidad, pasa a la fase de desarrollo: diseño detallado, construcción de prototipos... Terminado el desarrollo, pasa por la siguiente puerta a la fase de pruebas y validación del mismo.

Si todo es correcto, la última puerta conduce a la producción y lanzamiento comercial.

El principal problema surge cuando se empieza directamente el desarrollo de producto sin realizar antes su definición detallada. Y es precisamente al final de esta fase de desarrollo donde empiezan a aparecer los primeros problemas: diseños “óptimos” que cubren parcialmente la gama deseada, olvidándose del resto; modificaciones que afectan a utillajes ya en marcha y que implican

retrasos importantes en el plazo de ejecución del proyecto; productos con un coste que erosionan gravemente los márgenes previstos...

Nuestra cultura nos empuja a saltarnos este paso clave de la definición de producto y entrar de lleno en las labores de desarrollo, aunque el marco del producto esté sin definir. Esto alivia sicológicamente la presión del plazo de lanzamiento y sirve para justificar las actuaciones propias...

aunque más tarde pase factura. Desde un punto de vista cultural, se prefiere resolver los problemas que surgen sobre la marcha en vez de plantear un escenario. Y desde un punto de vista personal, muchas personas prefieren

la responsabilidad difusa de las decisiones implícitas a la responsabilidad personal de una decisión explícita.

El primer problema surge cuando el producto diseñado no encaja en el segmento objetivo definido por marketing. La rentabilidad queda afectada directamente, además del posicionamiento, imagen... Esto puede deberse tanto a que marketing no ha analizado bien el mercado como a que los técnicos no han entendido, o no han querido entender, los requisitos demandados.

Además, las modificaciones que marketing va demandando a lo largo del proceso pueden afectar de forma importante tanto al coste como al plazo de lanzamiento, lo que provoca menores rentabilidades y/o restricciones de gama. A menor gama, menor adecuación a los nichos de mercado, con lo que vuelven a sufrir la rentabilidad y la cuota de mercado.

Muchas veces se quiere tener el mejor producto del mercado equiparándolo en PVP con los más económicos. Si no se decide en qué y cómo se quiere competir, si no sabe quiénes son los competidores y quiénes no, difícilmente se podrá tener un producto competitivo.

Y es que la comunicación entre los departamentos técnicos y el departamento de marketing no es todo lo clara y fluida que debiera, llegando a veces incluso a la ignorancia mutua. Las decisiones de diseño se toman, en muchos casos, de forma implícita, dejando pasar el tiempo porque nadie quiere discutir ni tomar la responsabilidad de las decisiones.

Problemas: dominio del producto Por otro lado, a la hora de diseñar, a la hora de buscar soluciones a las funciones que debiera cumplir el producto objetivo, se presentan muchas deficiencias por el lado de los técnicos. Una característica general de los técnicos es precisamente esa, que son técnicos; y que por lo tanto se centran en el aspecto “técnico” de un producto, cuando tan sólo un 20 o 25 por ciento de las funciones demandadas por el mercado tienen que ver directamente con la técnica: aspectos como la estética, facilidad de uso o instalación, facilidad de venta del producto... están habitualmente muy descuidados, conscientemente descuidados porque no son “técnicos”.

Dentro del aspecto técnico cabe citar el enorme desconocimiento del producto que existe en las empresas. Años y años de “copy/paste” han llevado a que el conocimiento de las claves funcionales del producto se reduzca a “déjalo así, que funciona”. Conocer y dominar el producto (identificar las causas del buen y mal funcionamiento, asegurar su funcionamiento...) es el primer paso imprescindible para ser capaces de innovar. Si no, ya se encontrarán mil razones para justificar el mantenimiento de la solución “histórica”.

Por otro lado, los titánicos esfuerzos de los departamentos técnicos son, habitualmente, eficaces, pero poco eficientes. En general hay conocimiento muy limitado de los productos de la competencia.

Los tan cacareados “benchmark” están más en el área de las buenas intenciones que de los hechos. Además, cuando se hacen, no se aprovecha todo su potencial: no se sabe qué mirar, qué medir, qué comparar y se pierde el tiempo en generalidades.

Y qué decir de aquellos que siguen estrechamente la trayectoria de la competencia, pero de la competencia equivocada. Hay empresas que se fijan como referencia unos productos de la competencia cuya principal característica es que se parecen a los propios como si fueran dos gotas de agua. Poco se va a aprender si se mira en la dirección equivocada.

Toda esta problemática genera una tremenda inseguridad en los técnicos, que, como se ha mencionado más arriba, se traduce en el “copy/paste” continuo, la negación de toda innovación y, ante cualquier propuesta de cambio radical, esperar a que aparezca en los productos de la competencia para incorporarla a los nuestros con un “copy/paste” hecho de cualquier manera.

Aunque los problemas citados sean los más visibles, la falta de buena definición del producto objetivo también afecta gravemente a otros puntos; por ejemplo, la calidad del producto.

En muchas empresas, la calidad se gestiona mediante “autopsias”, es decir, hasta no sacar el producto al mercado no se conocen los defectivos. Este hecho, además de tener incidencia en los costes (reposición gratuita de productos, modificaciones de diseño, utillajes, procesos...), puede afectar gravemente la imagen y la cuota de mercado.

Para hacer frente a estos problemas, en Ikerlan desarrollamos hace años la Metodología de Definición de Producto.

• Cultura de trabajo: Ingeniería concurrente, equipos multidisciplinares.
• Cultura de trabajo: Pasar de trabajar “sobre la marcha” a un esquema de preparación y ejecución del trabajo. Incorporar todos los puntos de vista, y tomar las decisiones de forma explícita y responsable.
• Cultura de trabajo: Transparencia de la información. Todos ven el mismo escenario, los mismos objetivos, las mismas decisiones.
• Previsión: Prever toda la oferta del producto desde el primer momento. Búsqueda de un diseño óptimo global, no una serie de diseños sucesivos “óptimos locales”.
• Conocimiento: Analizar la competencia más interesante desde el punto de vista de valor (satisfacciones proporcionadas por el producto) y del coste. Ver en qué son buenos y en qué son malos. Saber qué hay que mantener, qué copiar y qué no.
• Conocimiento: Visión del producto desde el punto de vista del cliente, no sólo desde el punto de vista técnico. Dominar el producto propio para poder innovar.
• Calidad: Garantizada desde las fases de diseño, aplicando ciclos PDCA al proceso de lanzamiento

Hay tres características reseñables en la metodología:

• Su carácter modular: La Metodología de Definición de Producto está compuesta por varios métodos con una estructura modular, y, en cada caso concreto, ante cada problema, se decide qué métodos se van a utilizar y con qué alcance.
• Su carácter de conocimiento: La metodología gestiona y estructura la información generada y utilizada para el lanzamiento de un nuevo producto, de forma que pueda ser reutilizada (en la medida que sea pertinente) en lanzamientos de otros productos.
• Su carácter evolutivo: Tanto su aplicación con éxito en varios sectores y empresas (bienes de equipo, electrodomésticos, componentes, agrícola, construcción...) como los proyectos de investigación de Ikerlan nos han servido y nos sirven para mantenerla en continua evolución.

La perspectiva de las empresas en las que se ha aplicado ha cambiado en aspectos fundamentales como:

• Visión. El lanzamiento de un nuevo producto es un saber hacer de la empresa, por lo que no depende totalmente de algunos expertos. Además, la visión del producto resultante es única (una y sólo una), ya que ha sido generada a partir del conocimiento de toda la empresa, por lo que también es compartida por todos.
• Eficacia. El plazo de lanzamiento se reduce, al garantizarse que los requerimientos se producen de forma global, y no mediante un goteo de “ideas felices”. Se mejora la calidad del producto y del proceso, al limitarse las “adaptaciones” de diseño para atender a los requerimientosde última hora.
• Eficiencia. El análisis estructurado de la competencia concentra los esfuerzos en los puntos críticos de diseño por satisfacción y coste. De la misma forma, evita el tomar como referencia a quien se debe.
• Futuro. Se acumula el conocimiento. Es accesible a todo el personal que lo requiera, por lo que se evita partir de cero en cada lanzamiento de un nuevo producto.

• Análisis funcional. Su objetivo es conocer las expectativas del mercado y lo que está dispuesto a pagar. El método seguido se basa más en la escuela francesa (R. Tassinari [4], D. Brunellière [5]) que en la americana.
• Mapa de oferta. Para anticipar y explicitar la oferta deseada al mercado durante toda la vida del producto.
• Análisis de la competencia. Para aprender de ella, tanto las ideas buenas como las malas. Ver Dutile [6].
• Análisis modular. El objetivo es descomponer el producto en módulos para su diseño y evolución en paralelo, conseguir un suministro modular... En general, el método aplicado sigue los principios de Ericsson [7].
• Búsqueda de ideas. Brainstorming ordenado para buscar soluciones a las funciones demandadas por el mercado. Pueden utilizarse muchas de las técnicas recogidas en el Tool Navigator [8].
• Diseño de alternativas. El objetivo es conseguir soluciones innovadoras para los puntos críticos del producto. Una de las herramientas más conocidas es el TRIZ [9].
• Diseño del producto. Para conseguir los diseños conceptuales del producto buscado.
• Catálogo técnico. Explicitar la oferta al mercado durante la vida del producto mediante el ajuste entre lo deseado y sus costes (económicos, servicio, plazos de ejecución).
• Calidad desde el diseño. El objetivo es desarrollar un producto con una calidad contrastada desde el primer momento.

En años sucesivos, la metodología se ha aplicado con éxito en varios sectores y empresas (bienes de equipo, electrodomésticos, componentes, agrícola, construcción...). Además del diseño del producto correspondiente, estas aplicaciones han servido para ir incorporando nuevos módulos a la metodología, que de esta forma se mantiene en continua evolución.

Cabe mencionar que, a petición de un importante grupo industrial, se ha desarrollado una adaptación de la metodología a un sector concreto. En este momento, las empresas de este grupo industrial están aplicando de forma autónoma la metodología adaptada.

Esta evolución puede tener dos orígenes diferentes: por un lado, su aplicación práctica en proyectos de desarrollo de producto; por otro, incorporando saber hacer desarrollado en otros proyectos de investigación de Ikerlan (por ejemplo, sostenibilidad y diseño ecológico).

1. Wilson C., Kennedy M., Trammell C. Superior Product Development. Managing the process for Innovative Products.
2. Cooper R. Winning at New Products. Perseus 2001.
3. Griffin A. Drivers of NPD success: The 1997 PDMA Repport. PDMA 1997
4. Tassinari R. L'Analyse fonctionnelle. AFNOR 1995.
5. Brunellière D. Analyse de la valeur..CETIM 1992.
6. Dutile, R. Curso de Bechmark.
7. Ericson A., Erixo G. Controlling Design Variants. American Tehcnical Publishers 1998.
8. Michalski W. Tool Navigator: The Master Guide for Teams. Productivity Press 1997.
9. Altshuller G. Introducción a la innovación sistemática. Internet Global 1999.