Marcas, identidad, comunicación, formación: Gestión integral de la comunicación y el conocimiento
El mayor potencial que se desprende de la implantación del Lean a nuestras organizaciones es el efecto catalizador, transformador e iluminador que consigue

Sí, Lean sí es para mí

Felipe Rebollo Gómez, ingeniero industrial, formador y consultor Lean14/06/2017

Pretendo en este artículo continuar con la reflexión en torno a la aplicabilidad del Lean y resumir con este artículo mi colaboración con el Grupo de Comuniación Interempresas, materializada en 14 artículos publicados, algunos de ellos en la Revista impresa Metalmecánica y todos ellos en el Rincón del Lean de la web del grupo de comunicación.

A lo largo de los últimos meses, cada vez que la palabra Lean ha salida a la palestra, automáticamente me ha surgido una duda o pregunta; mas que explicar que es una filosofía o un conjunto de herramientas, como explicar para que sirve, cuál es su objetivo. El motivo es simple y sencillo, pero algo más complicado llegar a la conclusión de que nunca nunca nunca la herramienta es el objetivo. Llegar al objetivo nos lleva a determinar cuáles son las herramientas a aplicar.

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¿Pero qué se puede conseguir del Lean?

El mayor potencial que se desprende de la implantación del Lean a nuestras organizaciones es el efecto catalizador, transformador e iluminador que consigue. Nos va a llenar de optimismo (si hay otra manera de hacer las cosas y de conseguir a veces resultados aparentemente imposibles), pero indudablemente no podemos perder de vista la gran dependencia que las personas tienen en el propio funcionamiento. Una cultura que no cambia es capaz de tirar por la borda todo lo que las herramientas del Lean pueden conseguir. No basta más que mirar a nuestro alrededor para verificar esto. Los cientos de empresas que con mucho voluntarismo e implicación de algunos de sus miembros han intentado con desiguales resultados implantar algunas sencillas herramientas (5S, SMED, …) sin ir más allá.

La realidad nos dice que mayoritariamente las acciones del Lean no consiguen el objetivo para el que fueron realizadas. Una cultura en la que la Dirección no se implica, o en la que los operarios no tienen ni capacidad ni interés en hacer las cosas diferentes va a hacer fracasar esta iniciativa.

Pero demos un paso más, avanzando en la dirección pro-Lean, ¿Cómo la alta dirección explica a la propiedad de las empresas, presidentes, gerentes, y a todos sus empleados, clientes, proveedores etc. que pasan los años, y despilfarran recursos y compromete así la propia subsistencia de la organización?. Parecería sencillo contestar esta sencilla pregunta formulada en cualquier reunión: ¿Por qué no hemos hecho nada si podríamos ganar un 40% más?

Pero aún hay una pregunta más relevante, si lo realmente relevante es la pervivencia por el éxito, en la que la búsqueda de la Excelencia con meta-objetivo, ¿Por qué no lo hacemos, si es posible gracias al Lean?

El margen de ahorro de costes que el Lean en sus 3 ejes que puede llegar hasta el 400% debe ser suficientemente motivador para aplicar, implantar y vivir el Lean. Hemos de empezar por la base, las personas, conocer sus herramientas básicas e iniciar ese despliegue de las herramientas que forman la casa del Lean.

Pero por dónde empezar, por lo más urgente, por lo más visual, por lo que ahorre más costes, por la formación, por implantar cosas, …

La respuesta está en el viento: lo que cada organización primero necesite.

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Mirando a los clientes, las mayores preocupaciones están relacionadas con la calidad, o más concretamente con la falta de calidad, el incumplimiento del nivel de servicio, la insatisfacción por los costes psicológicos de la colaboración, la falta de proactividad en la relación. La respuesta es empezar por mejorar la calidad primero:

1. Lean aplicado al a mejora de calidad:

1.1. Procesos/ PDCA

1.2. Calidad en la fuente (Jidoka)

1.3. Poke Yoke

1.4. 5S

1.5. Gemba/ Análisis de la raíz de los problemas

Para a continuación seguir con el siguiente de los ejes los plazos de entrega:

2. Leal aplicado al a reducción del plazo de entrega:

2.1. Push/ Kanvan/ Lead time/ Cycle Time

2.2 Despilfarros/ Valor añadido

2.3. Takt time

2.4. El mapa del flujo de valor o Value Stream Mapping (VSM)

Y una vez que somos capaces de asegurar la calidad en todo lo que hacemos, y que somos capaces de responder rápido, rápido, más rápido a nuestros clientes, es el momento de pegar un salto en la capacidad productiva, para poder servir a un mayor número de clientes:

3. Lean aplicado al aumento de producción:

3.1. OEE Overall Equipment Efficiency

3.2. Control Visual, Objetivos e Indicadores

3.3. SMED – cambios rápidos

3.4. Lay-out de taller, diseño procesos y células de fabricación en U

3.5. Líneas a pulsos/ polivalencia/ formación

Pero nada de esto será realmente trascendente sin un espíritu de trabajo en equipo, compartido y vivido por TODA la organización. De nada sirve (casi de nada) que formemos apliquemos, enseñemos a algunos colaboradores que no van a ver de verdad el compromiso de la Dirección en las simples, pero a veces difíciles de cambiar, actuaciones del día a día.

Y llegados a este punto, me viene a la mente una imagen que alguien em contaba sobre la planta de Freemont en California (NUMMI) que en su momento marcó con diferencia, demostrando mucho más allá de la teoría, lo que Lean puede hacer. Los ingenieros japoneses que gestionaban la planta se reían de los viajes de los ingenieros de GM fotografiándolo todo antes del cierre.

Ese es el espíritu, el que no se puede materializar. ¿Como se va a fotografiar el compromiso de todos (personas y organización)?, ¿Como se va a fotografiar el ALMA LEAN de la empresa…ese espíritu imparable de transformación que vive en cada uno de nosotros para siempre?

¡Por supuesto que Lean es para mí!

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